[原创][原创]思维导图基础讲座
<P>与那些制度规范的大型企业相比，在管理上中小企业面临着更多的困难，尤其是那些作坊式企业向规范性过渡的阶段。大企业一般只会面对决策性的亏损或困难，在内部运作制度上的防范措施上更具有效性。中小企业受制于成本控制往往是“五脏不全”，同时也会因为缺乏相应人才往往无法达到企业内部管理的平衡状态，更多的靠的是不稳定性的经验管理，对个人经验的依赖度高而防范制度缺失是这些企业面临的管理上的最大问题。</P>
<P> 就员工而言也是这样，昆山对外来人员的关注度及企业的规范性在全国来说是相当突出的，而这一点并不能代替我们用内省的眼光来看待与企业相关的许多行为，观察这一切有许多角度，政府站在经济和社会宏观角度；企业家站在企业发展的角度；员工站在自身的企业经验的角度；即使是个人也会有思考问题角度的差异。</P>
<P> 员工关注的是待遇，企业的薪资问题在于企业，同样也在于政府的监管力度，存在于各地区政府监管的差异，不管中国的薪资价格上涨多少，与日韩相比仍处相当低的水平线上。但由于许多竞争其实在中国本土就已经展开，各企业的市场竞争力以及获利和企业成本有莫大关系，企业成本中最大的出口是在薪资这一块，所以现在的总体薪资上不去也就不难理解，即使是企业有心体恤员工，但碍于企业生存也是爱莫能助。</P>
<P> 另外与企业的管理水平也有关系，一些企业管理的阶梯性和执行度很好，一些企业管理却是在依靠一个固定的团队，后者会给人有一种“成也萧何，败也萧何”的印象，这些人对企业有贡献，而越往后面给予企业的却是消极性东西更多一点，企业老板之所以默许这样的群体存在，是因为要其它的考虑管理，还是要依靠这个管理团队的作用下来运行，不排除有些老板虽说不乏管理理论，但在实际中还是要借助于在他看来更保险一点的经验。企业老板需要一个能够回馈真实信息的人，尽管在他人看来，这种管理模式的封锁性将会使得信息的真实性大打折扣。许多企业的这种群体都是处于人治的管理层次，无助于管理水平的提升，并且会有劣币驱逐良币的效应。并非所有投资人都能站在一个较高的层次看问题，这种情况的发生在于企业的投资人与管理者合二为一，尤其在中小企业内最为明显。</P>
<P> 当企业无法运用合理的方法提高企业生产效率的时候，除非是行业形势好，大幅度加薪或者将薪资定在一个较高的价位上真的很难！
·管理者的个人魅力</P>
<P> 很多企业的管理风格或企业文化等同于企业的管理者，如果想弄懂它，那么你得把这个企业的掌门人了解透彻。企业的规模以及企业的经营思想都限制了企业选择一个最适合企业的发展的企业文化策略，而这种企业管理将很大程度是受制于管理者本身的能力与素质，受制于管理者的经验。</P>
<P> 企业的用人机制在很多时候都不是尽善尽美的，企业的直线管理结构也容易造成管理效率不强，对中下层管理者的监督跟不上。所以在企业的一些部门，负责人就是老大，而缺乏一个企业内共同的人才评价用工体系，如果是积极的还好，消极的难免会对企业生产效率产生影响。在很多时候，企业也会默认这些的存在。说到底，还是在于很多企业还在人治而非制度管理，出于多种考虑，企业的决策者有时还是选用这种保险的管理方法。</P>
<P> 管理者的人格魅力同样对于企业影响巨大，管理者的领导素质也包括这一点，在对企业管理人员的调查度中，外籍管理人员的素质要高于本土管理人员，一些企业缺乏管理的改善体系，高层负责人着重于事情的结果，对整个管理层的管理态度和方法缺少管制。不少企业的管理者管理方法粗暴缺乏对员工的尊重，在企业内拉帮结派严重，这也是不少员工跳槽的原因。</P>
<P> ·台籍经理人的困惑</P>
<P> 与他们交谈时往往更多的是谈到两地人的观念上的差异而不是共同点，共同点是互有的，而对差异的认识才是双方真正了解的开始，这种了解同样需要时间的积累。比如与一位塑胶行业经理人交谈，这位仁兄在昆山定居近十年，更多的是谈女儿在国际学校的学习情况。但大多数台籍经理人来昆山时间并不是很长，居住的环境往往也是台籍人士聚居的住宅小区，他们在这一方面往往在行业话题上聊得更多点。 </P>
<P> 综合这些台籍经理人中的意见有两点：其一是公司人员的跳槽率太高，好像员工们为了几十元的月工资差异就会要求换一家公司，几乎天天都有员工的进进出出。其二是公司需要的人才，到部门经理手中的面试人员往往不是应聘这个职位的优秀者，类似于这样的事情还有很多。三是政府规定的最低工资标准的年增幅过大，几乎是发达国家的三倍。</P>
<P> 对于前者，很多人并不会从深层次思考问题的终结所在，而站在企业经营的立场上来看等问题也实在无可厚非。有企业在高营收的情况为了更早收回投资成本而故意压低工人工资。从员工的感受来讲，企业管理在他们那里就变得很实际了，薪资福利、休假、业余活动、上司的态度。管理不是越严厉越好，压力也是如此，很多管理者不知如何对下司保持一种适当的工作压力。企业的管理风格不象日韩，或是尊卑有序或是团体精神，台企注重的是电脑化的流程作业管理，主导这些流程仍然是人而不是机器，企业的电脑化还未能达到控制每个员工个人的工作进度。台企管理最薄弱的是车间管理，而车间管理人员的选拔也是最薄弱的，这些车间人员的多为大陆人，在跳槽率高的台企里，这些管理人员的口碑并不太好。 </P>
<P> 至于后者，出于企业的政府公关需要，企业需要招一些有政府背景的人员，在企业遇到问题时可以出面摆平。而这类职员往往占据着企业的要害位置，与此同时，企业管理人员也会受制于这种职员，职员的背景就成为一种双刃剑。让一个老总受制于人事而得不到需要的人员多多少少看起来像个笑话，但这方面的事例并不少见，这更多是意味着业界的潜规则而不需要疑问？多数人还是乐观的将其看作是企业必须付出的成本。</P>
<P> 另外政府的最低工资标准，真正在工资上能跟得上政府规定加薪幅度的公司实在不多，据称政府最低工资标准调整的是年增18%，而欧美则是6%左右。对于中国大陆的的企业类型而言，多数为加工型企业，企业的成本主要是员工的工资支出，年增18%的确是有点吃不消，如果放在一种大的社会背景下，在欧洲的中小企业的成长率远远没有中国企业高，看工资标准的调整幅度不只是看具体的数值标准。当然企业也会有困难，随着台企几乎全体北上，原先投资的企业在生产成本上的优势已不复存在，更多的时候是台企内部的竞争，企业投资人也很难获到预期的收益。但其中是否缺少一种社会性的机制，能够将所有问题公开化，而不是选择双方都得不偿失的内耗，因此无论是企业还是社会，建立一套相对完善的沟通机制尤其必要。 </P>
<P>作者：唐植转载表明出处：中国管理咨询网http://www.chinamc.org.cn</P>
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