<P>拆掉重做，纱质不会改造成棉的，材质再好，加工工艺太差，这块材料也就毁了</P></DIV>写意的话很有道理，我也很赞同，同时这样做很不现实
[转帖]从用良知说话到民富论
感谢岚裳分享的小故事，很受启发 <DIV class=quote><B>以下是引用<I>hx023</I>在2005-8-1 21:17:18的发言：</B><P>理清制度，理顺流程，理好关系。划清各部门和个人的责权利的关系！！</P>
<P>加强管理干部的管理技能培训和学习，处理好团队与个人的关系，做好员工付出与回报的处理！</P></DIV>
<P>
<P>谢谢hx023，我想这就是公司的症结所在，谢谢</P> <P>一、外聘一名比较专业而且比较有威望的CEO作为期两到三个年限的试验性管理（当然，你要舍得花钱，合同也不能定太死），这里涉及一个企业文化的重整及革新问题。本来大家都是土匪，从下面提一个manager上来都是土匪，所以很多事情不会有很大的改变，需要有冲击。新聘的CEO就是冲击，因为有威望，所以大家都做都能服从，这样改革才有望，general manager 也要放权。</P><P>二、改变管理观念，这一点最主要是通过长期培训学习。人的观念不会一下子得到改变，只会慢慢适应周围新的环境，慢慢变成习惯，当适应了新的习惯后，再给他一个新的环境，反复行之。同时，作为General manager 也要清楚地让你的managers知道公司采取这种行为的出发点。</P><P>三、加之General manager 及CEO对新管理模式的坚持与强硬执行，以身作则。</P><P>四、加强沟通力度，明确分工。</P> 我谈一下我的观点，首先贵公司对企业文化概念的定义可能有些偏差，您所说的价值观和使命公司都有树立，只是企业文化的一方面，即在意识方面有了建设，但企业文化最重要的是运用这种意识来指导自己的工作，形成自己的行为模式，而你公司在这一点上作的不足，总体上来说企业文化是一个内化和外化的过程，在内化方面又包括教化和制度化，其中教化就是通过各种活动和各种场合进行企业文化灌输教育，制度化就是将现有企业文化固化下来，作为员工的行为指南。而外化是指公司的企业文化向外传播，深入人心的阶段。其次，贵公司的组织结构也存在一定的问题，组织内部权责不明，部门设立过多重复，应对结构进行明确划分。最后，用人上存在问题，用人用长，功臣未必就是好的经营管理者，应该开拓多条用人渠道，包括从外部引入专业管理人才，至于功臣可以从薪酬福利甚至股权方面加以平衡。贵公司处在企业转型期，这些问题再所难免，希望你公司壮大成长。 <P>个人感觉处理这个事情的处理就好比是一个皇帝大下江山后，面临如何治理的问题。这个时候必须要有人牺牲、有人留任，该退的退，该留的留。</P><P>至于留何人，退何人，这就要看“治理”国家的需要了。</P> 企业文化亟需塑造…… <P>这是现在很多企业面临的典型问题。</P><P>在这个阶段，如果把工作重点放在企业文化的建立上，恐怕后事得其反，且成本较高，易造成人际关系的混（因为土壤基础不好，这个阶段，管理者对公司员工影响极大）。我认为应逐步建立企业的制度体系，让大家做事有一个范围，一个度，以便为公司高速发展奠定基础。关键应进行以下几方面的工作：</P><P>1、企业领导的意识很重点。企业领导必须清楚的认识公司存在的问题，知道自己想走哪条道，达到一个什么程度，并确立步骤。这是基础。</P><P>2、建立企业的激励机制。</P><P>在企业建立制度的过程是，“老臣子”是最大的问题，他们的思想中多认为自己是功臣，企业做到今天应该是我收到利益的时候了；我有经验，权利欲较浓；或者思维方式固定化，即可以打江山但是不能做江山等等。而激励机制这是解决“老臣子”问题的，激发员工积极性的最好方法。只有解决了“老臣子”问题，企业才能健康的实施制度，以至健康的发展。</P><P>3、企业经营与人力资源管理并重的管理思想确立</P><P>企业经营成果是企业持续发展的原动力。</P><P>企业要发展，人才的引进与培养是关键，在这个阶段，人才的引进应该说不能是企业吸引人，而是领导引进人，让真正的人才知道，我们这个企业是有发展的，对他来讲是一个很好的发展平台，而老板是个做事的人。</P><P>对现有管理层人员进行教育培训，明确目标，转变观念，提高管理才能及执行力。为企业文化工作奠定基础。</P><P>4、做好产品的成本控制，标准化流程建立，渠道的拓展、稳定与整合，增加产品市场的竞争力。</P>
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