[转帖]回归流程，笑傲新微利时代
<Palign=center><B>回归流程，笑傲新微利时代<p></p></B></P><Palign=center>——麦可·韩默采访记录<p></p></P>
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<P ><FONT size=3><B >麦可·韩默，</B>美国管理大师，《商业周刊》将其选为九○年代四位最杰出的管理大师之一，曾任美国MIT教授，后辞去终生教职，成立管理顾问公司。1993年<B >麦可·韩默</B>以《企业再造》一书掀起全球企业再造风潮，并在很短的期间便被翻译成17国文字, 销售了二百多万册。2002年，<B >麦可·韩默</B>推出新作《议题制胜》，揭示新世纪企业经理人的九项重要课题，呼吁企业回归基本面，重视顾客和建立流程。以下是<B >麦可·韩默</B>接受《天下杂志》记者专访的记录，他特别阐明了消费者经济的意涵，并指导企业如何在失去价格主导权的新微利时代突围而出。<p></p></FONT></P>
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<P >问：你一再强调现在的市场是买方主导、卖方居下风的消费者经济，到底消费者经济的内涵是什么？<p></p></P>
<P >答：消费者经济的主要特色之一，即是供过于求。我们现在面临的是丰足的经济，几乎每一家企业的产能都过剩，制造远大于消费需求，由于这样的发展，反而让消费者力量抬头。<p></p></P>
<Palign=center><B >企业失去价格主导权<p></p></B></P>
<P >举个例子，目前美国的利率非常低，美国经济也出现微幅成长；但是，虽然经济有成长，企业获利却没有随之成长。现今美国的经济状况只能说是“没有利润的复苏”，因为就算经济活动有成长，但是企业仍然不具价格主导权。企业无法提高产品售价，因为消费者力量太强大了。这就是我提出消费者经济的理由。<p></p></P>
<P >在消费者经济时代，企业不能忘记这句话：“如果不认真就要被淘汰”，我并非危言耸听。美国在九○年代末期，有很多公司并不那么认真在经营上面，他们认为做生意很简单，就像玩游戏一样，每个人都可以玩。我想台湾的企业应该没有这个问题，现在美国企业重新发现，做生意是一件苦差事，并不容易，需要很严肃的承诺、奉献与专注。<p></p></P>
<P >有趣的是，消费者经济最大的驱动力，是来自企业效率大幅提高，导致产能大增。同时间，科技与产能不断改善，企业的制造能力比过去以倍数成长，反倒使得消费者更具挑选、比价的优势。就以台湾最强的半导体产业来说，全球半导体厂商都是供应过剩；而亚洲国家最强的产业，例如钢铁业，也是全球生产过剩，美国是全球钢铁产量最大、需求也最大的国家，但全球钢铁产量仍高过美国的市场，就算把美国所有的钢铁厂关掉，全球的钢铁依然过多。<p></p></P>
<P >问：这不是很讽刺吗，提高生产效率反而是一种罪恶？<p></p></P>
<P >答：是的，我称之为“效率的黑暗面”。这并不是说企业不需要有效率，而是必须有不同的做法，这也是我写《议题制胜》这本书的缘由。<p></p></P>
<P >问：你认为企业要在消费者经济生存，就必须以消费者为中心。很多企业都强调他们是顾客至上，难道这些都只是口号？<p></p></P>
<P >答：大部份企业的确都宣称自己是顾客导向，但是他们不是真的这么想。顾客导向的意思是，企业要用顾客的角度来设计做生意的方法，你所设计的操作方法是为了给顾客方便，不是图自己方便。这就意味着，企业的操作模式必须用顾客的眼光，而不是企业的眼光；你卖给客户的不只是产品而已，而是解决方案。<p></p></P>
<P >举例来说，像UPS这家公司，过去UPS认为他们的工作就是运送包裹，现在他们知道顾客的问题不只是运送包裹，而是要在正确的时间把正确的东西送到正确的地点。所以UPS从一家货运公司，转型为运筹管理公司，这才是我所谓的顾客导向企业。<p></p></P>
<Palign=center><B >抢走对手的市场占有率<p></p></B></P>
<P >有些人认为，企业只要具备很强的“顾客关系管理”软件系统，就算是顾客导向企业，其实不然。原因有二：第一，“顾客关系管理”软件是个错误的名词，这种软件并不是为了顾客关系的管理而设计，而是为了提高业务销售。对业务销售有利的，未必是为了顾客。第二，就算是为了顾客关系，软件系统也只是解决方案之一。顾客导向的企业需要新的商业哲学、新的企业文化与新的企业流程。光有顾客关系管理软件，是不够的。<p></p></P>
<P >目前全球的经济是一个缓慢成长、比过去都要艰难的经济环境，我认为这样的状况还要持续相当一段时间。<p></p></P>
<P >企业想持续成功，唯一的方法，就是要从竞争者手上抢走市场占有率。要抢走竞争者的市场，有两个方法：第一个是降低顾客和你做生意的成本，这就是我所提的“容易和你做生意”。第二个方法是为顾客做得更多，我称之为“增加更多价值”，如果企业能为顾客解决问题，就可收更多费用，获得利润。<p></p></P>
<P >问：对于一向是产品导向的企业，你有什么建议可以帮助他们拟定并实行顾客导向的策略？<p></p></P>
<P >答：以产品为导向的企业，要转型为顾客导向，我认为从企业的高层开始，就必须集中全力于服务顾客；而企业全体的员工，必须用顾客的眼睛来看世界，要多花时间在顾客身上，英语有一句话说：“跟着订单走。”假设自己向公司订货，顺着公司的接单、出货流程走一遍，以顾客的感受，看看其中到底会出现哪些不便。重视顾客的经验，企业才可以开始了解顾客，做的事情也才能符合顾客需求，而非自己的需求。<p></p></P>
<P >要让自己的企业变得容易做生意，有一个重点，就是用单一窗口、单一脸孔面对顾客。其次，对不同类型的客户，提供多种做生意的模式。<p></p></P>
<P >此外，还要维护每一次顾客跟你生意往来的经验，并且要预测顾客接下来的需求是什么，在他们提出来之前，就已经准备就绪，随时可派上用场。<p></p></P>
<P >问：你曾经说过，企业要在消费者经济时代成功，就必须把自己变成一个流程企业。每家企业本来就有很多流程，你所谓的流程是什么意思？<p></p></P>
<P >答：流程其实很简单，就是以“端对端”的工作，为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最后的成果是给顾客的价值。例如，完成订货就是一个流程，其中包含很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检查信用记录、库存调度到送货，都是由不同部门负责，流程指的是全公司以端对端的方法来完成这项订货。每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五到十个主要的流程，决定这家公司的生意。<p></p></P>
<P >问题是，在大部份企业里，这些流程都没有被管理，没有人重视，没有人来评估，也没有人来负责，大家都是“见树不见林”，只专注在一小件事情上，不去管整体流程。企业应该要专注于整个流程，加以评估，并进行改善。（这是在众多企业都不同程度上犯的一个问题！）<p></p></P>
<Palign=center><B >流程企业创造更多工作<p></p></B></P>
<P >所谓的流程企业，就是能够管理、评估并改善其流程的企业，而且这项工作要不断进行。这背后的思维，就是企业改进绩效表现的方法，是透过改善流程，而非裁员或是建立计算机系统，这才是流程企业的商业哲学。<p></p></P>
<P >我也不讳言，改善流程有时会导致部分人员和机构被裁撤，但是，根据我的经验，改善流程会创造更多工作机会，因为改善流程会使得顾客满意度增加，最后也会提高营业量。所以，在改善流程的过程中，初期也许会减少一些工作，但长期而言，会创造更多工作。<p></p></P>
<P >问：你如何评估一家企业是流程企业？<p></p></P>
<P >答：我到一家公司的时候，都会问一些问题，我会请他们告诉我公司里有哪些流程？是不是有评估流程的方法？这些流程是否有设定目标？公司每个人都了解这些流程吗？如果他们的回答都是肯定的，那么就可称得上是流程企业。<p></p></P>
<P >我曾经说过，流程企业所需要的主管人数只要传统企业的一半。没错，我们的确需要更多人来管理这些流程，但是却需要较少的人来管人。在流程企业里，如果员工了解流程，公司也有评估标准，就不需要那么多管理。在传统组织里，大约每十个员工就需要有一个主管；在流程企业，每二十五到三十位员工，才需要一个主管。<p></p></P>
<P >问：在你心目中，有哪些企业称得上是流程企业？<p></p></P>
<P >答：IBM、UPS和壳牌石油（Shell），都是很好的流程企业。壳牌石油非常重视精炼事业的流程，他们在各个精炼厂中，找出许多相关的流程，组织团队重新评估、设计，然后将新设计出来的流程，导入各家精炼厂，产生惊人的绩效表现。<p></p></P>
<P >问：要变得容易做生意，有个很重要的关键，就是与顾客分享信息。但是，不同的企业，甚至不同的产业，要如何打破那道看不见的围墙？企业内又如何真正突破部门主义，落实团队合作？<p></p></P>
<P >答：有两个方法：第一，现在有很多新科技可以帮助，有不少供应链管理软件就能办到。更重要的是，软件的标准化，例如XML，就让不同的系统可以沟通，并且分享彼此的信息。此外，也需要企业的领导阶层不断沟通，让大家认知这是一股商业模式的新浪潮，企业要把顾客和供货商视为伙伴，而不是敌人。<p></p></P>
<Palign=center><B >设立共通的评奖标准<p></p></B></P>
<P >另一方面，企业也要协助自己的客户和供货商成为流程企业，让他们知道这对他们有好处。这是一种双赢的策略，如果大家分享信息，一起合作，双方都会获得好处。<p></p></P>
<P >至于要打破企业原本的部门主义，我觉得只要做一件事情，就是建立共通的评估与奖赏标准。如果大家都用同样的评估标准，负同样的责任，一定可以找出方法彼此合作，像团队一样一起工作。<p></p></P>
<P >如果员工的评估标准不尽相同，每个人的目标也不一样，上面就算再大声疾呼要团队合作，也不会有用的。（绩效考核的作用不在于奖惩，而在于塑造人！）如何让不同部门的人为了共同目标合作？我所说的新评估方法，通常是流程评估，重视的是端对端工作，例如评估的是完成订货所需的时间，那么每个部门就不会有不同的标准，大家都会专注在完成订货这样的衡量标准上，如此才可以让大家团队合作。<p></p></P>
<P >企业要靠改变评估标准，来改变员工的工作行为。在这个过程中企业必须把注意力放在团队而非个人，根据我的经验，泰国、日本等亚洲国家在团队合作上，做得比美国更好，美国太强调个人了。<p></p></P>
<P >问：今年你的新书《议题制胜》专注描绘商业的基本事务，似乎少了些激进的主张。你对自己的定位也从激进人士转为流程人士。为什么有这样的改变？<p></p></P>
<P >答：《议题制胜》范围的涵盖较广，《企业再造》专注于一个概念，《议题制胜》谈的是九个概念。就我所知，没有哪一个单一概念可以完全解决企业的问题。告诉你一件有趣的事情，德文版的《议题制胜》，书名并不一样，德国人用《回归基本面》，我认为这个书名很好，提醒我们必须重新思考，企业的运作到底有哪些基本面向。所谓的议题，就是经理人必须考虑的东西，对我而言，在书中提出的九项议题，正是今日经理人必须思考、处理的九件事情。<p></p></P>
<P >在九个议题中，就改变思维的角度，最重要的是专注于顾客；就执行的角度而言，最重要的是建立流程与评估标准。<p></p></P>
<P >我始终相信一个简单的原则：企业的表现绝对无法超过它为自己所设定的目标，企业设定的目标必须比期望达成的目标更高，如果企业只是想存活或成功，结果顶多就只能这样。所以，现代企业所设定的目标，必须是要“支配”市场，而不只是“存活”而已。<p></p></P>
<Palign=center><B >产品与领导不如流程重要<p></p></B></P>
<P >（最好的管理，就是不需要管理，故道家所讲的“无为而治”，如果大家都能自动自发，承担起各自的职责，就不需要太多的管理。）<p></p></P>
<P >至于我自己，激进已经不是第一要务，我还是很激进，但是流程更重要。这是我过去十年和许多企业一起合作时，所得出的心得。流程虽然是很简单的字眼、概念，但是其影响却更深、更广。<p></p></P>
<P >和其它管理学者不同的是，我对于发展已臻成熟的产业与企业比较感兴趣，因为我从这些企业身上学到最多东西，从高科技新创公司身上学不到什么。高科技新创公司通常都是由一位非常聪明的创办人开始，他有很好的创意和产品，这的确很好，只是我们又能做什么？但是，如果一家成熟的企业，持续不断有出色的表现，这并不是因为某个人发明了一个好点子，或者纯属运气，而是因为他们比其它企业更会执行，我们因此可从中学习。<p></p></P>
<P >常常有人问我，在企业的生命史中，有个聪明绝顶的创办人、有远见的执行长、有好的产品或是有好的流程，这四个要素中，到底哪个最重要？<p></p></P>
<P >我认为有好的流程最重要。当然，企业在初始时需要一个强势的领导者，但是等上了轨道之后，如果建立许多好的流程，在这样的架构下，自然而然就会有好的产品与领导人。</P> 好文章！感触颇多！谢了～ 好文章，说到点上了... <p>非常好</p> <p>我的感觉是</p><p> 好呀 好长时间没有见到这种深度 的帖子了--</p><p>顶</p>
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