四禅天 发表于 2005-6-15 13:30:25

兵马未动 高层销售先行

<FONT color=#9e9e9e>(作者:<a href="mailtli_nan#spn.com.cn?subject=请您把#换成@" target="_blank" >李楠</A> - 2005-06-01 10:43:05)</FONT>

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<TD background=../images/line.gif height=2></TD></TR></TABLE>
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<P>兵马未动 高层销售先行<P></P></P>
<P>兵马未动 粮草先行,此乃作战之根本。销售也需如此,启动全面行动之前,高层销售的计划要预先准备……<P></P></P>
<P><P> </P></P>
<P>销售流程先于采购流程<P></P></P>
<P>风险提前,危险降低……<P></P></P>
<P>孙:高层销售到底应该在什么时候做,在分析这个问题之前,我们必须了解用户的采购流程。《Sales Performance International》一书中介绍了采购流程中的几个关键步骤,如图: <P></P></P>
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<P>在用户采购流程的第一阶段,用户对需求的关注远远大于对于产品价格,方案和不足等方面的考虑;而进展到评价选择产品的时候,用户对产品方案的评比,就高于其他方面的考量;等再到后期评价风险的时候,则是考虑风险和价格更多一些。所以,在用户不同的采购阶段的时候,我们要呈现给用户的产品属性是不同的,我们应该在客户需要什么的时候就提供给他什么。<P></P></P>
<P>赵:在第一阶段,Sales一旦提起一个新的产品,新的技术,对用户的吸引力是很强的,这时候用户对价格和风险的感觉都还不明显。之所以很多Sales在见完客户回来都说感觉特别好,那是因为客户还是在寻找需求的阶段,他还没有什么痛,而通过这张图我们可以明显看出来,越往下进展,用户的痛会越明显。<P></P></P>
<P>我曾经做过这样一个案子,当时刚见客户的时候,我们的产品介绍立刻在用户的技术人员里形成了很强的吸引力,但是到了后来怎么却被拍死了呢?就是用户风险意识提上来的缘故。因为第一,这个产品的生产公司在美国,国内没有办事处,一旦出现问题谁都不敢保证支持;第二,这是一个新成立不久的公司,谁也不敢保证他不倒闭。所以,当你开始感觉良好的时候先别高兴,这不是你真正领先。<P></P></P>
<P>刘:有很多公司特别自豪能在项目前期被客户请去做顾问,但是后期收单情况又如何?目前伴随IT行业的发展,客户越来越倾向在系统选型阶段寻找一些合作伙伴进行所谓的“论证”,究其原因,客户在繁忙的日常工作当中,需要有合作伙伴协助完成诸多的事务性工作,例如可行性论证,框架搭建甚至测试平台的组织。作为乙方,必须准确地定位自己的价值,这是客户在项目实施过程中,必须完成的工作环节,你可以取费,也许今天客户的付费习惯值得探讨。但是这和最终采购其实没有必然的逻辑关系!<P></P></P>
<P>赵:从项目销售向行业销售转换,Sales在规划这个行业的时候,虽然你给客户做了很多满足需求的东西,但是最后这个项目却不是你的,是因为这个客户后期关注的风险程度超过了需求,可能连价格都不是最后最重要的问题。<P></P></P>
<P>刘:所以是不是要在第一阶段,用户还在研究需求的时候,我们要把下一阶段的事情为客户备一下案?讨论开始我们引用的图片表明,客户在不同阶段一定会关注不同的焦点(Point),在具体项目中是可以推测的,我们的重点在于,你一定要相信这些Point在变化,其次,这些Point是有据可寻的,可以分析、找到!<P></P></P>
<P>所以在项目进行的过程当中,如果你在中后期介入的话,或许强调风险是一个可行的方案,如果你相信风险会增长成为最关键的指标的话。<P></P></P>
<P>赵:你的意思是为了更好地和竞争对手较量,我们可以突破这个采购流程,在客户最重视需求的时候,我们把风险先拿出来备案?<P></P></P>
<P>刘:我当初确实用这种方法获得过项目的成功。上面的这个图片讲的是规律,即通常会发生的事情,其实,谈不上突破这个流程,而是改变你的出牌规则而已,这就是CES、CEES一直强调Planning(计划)的原因所在。天下的Case(案子)千差万别,你不可能总是在最早或最佳的时机出现,这个段落讨论的是时机!千机变……<P></P></P>
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<P>先期介入 扎实根基<P></P></P>
<P>步步为营,稳中求胜……<P></P></P>
<P>赵:事实上,我们做高层销售,很少是在客户已经快要做决定的时候来做。这张采购流程图中,我们看到用户要制订需求,评比产品等等,最后把基本答案报到老总这里,但是我们绝不是在这个时候才做高层销售。<P></P></P>
<P>而一般的做法是在早期进入的时候就和高层挂钩,而在项目进展过程中不断提供给高层我们的UCV(独到价值),很多项目都是这样做的。<P></P></P>
<P>刘:在开始做项目的时候我们确实会接触客户基层和客户高层,但这都只是为高层销售做准备。<P></P></P>
<P>孙:早期介入做的不叫高层销售,而是在了解他们的需求,压力,和业务模式,然后在后期才开始出手。<P></P></P>
<P>赵:所以我觉得我们真正在做高层销售是在后期才做的,我觉得早期介入顶多是挂号,不是高层销售。<P></P></P>
<P>刘:你说是挂号,可是我觉得在这个阶段通常是在建立信任,通常在最后阶段要见这些老大的时候,我都要特意准备一个环节,就是拿回我的信任,这是很重要的一个部分。Executive Selling(高层销售)是一个很多人蛮忌讳的话题,但是我们的目标是希望从正规的角度找到规律,没有枝节,也没有Under Table。<P></P></P>
<P>赵:但是我在早期介入的时候并不是像你一样建立信任,然后一级一级往上走。为什么我说这更像是挂号,因为我觉得这时更重要的是让这个executive不要轻易对别人作出承诺,然后我可能回身把底下的情况布置成不能对别人作出承诺。与你不同,我是希望更多快好省一些。<P></P></P>
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<P><P> </P></P>
<P>后期介入 短兵相接<P></P></P>
<P>后来居上,直取要害……<P></P></P>
<P>孙:上面说的这种情况是,用户开始了他的采购流程的时候,你就已经开始了销售流程。但是很多情况是,客户的采购流程进行了快一半,甚至快结束的时候,你才开始介入,才开始做销售流程。<P></P></P>
<P>这是两种情况,这时进入客户的后期采购流程,采取的高层客户销售策略和上面一种就完全不一样了。<P></P></P>
<P>刘:这个时候做这个项目会很辛苦,进去的时候项目已经到了中间阶段,所以你要大量搜集信息,补功课。是你的战术空间、时间更少了,而不是你不要做功课了。<P></P></P>
<P>赵:如果项目到了中间阶段了,而我们才开始切入,那我们进去就没有太多其他的工作,而是直接做高层销售了,如果不做的话,对于我的经验来讲,就很危险了。<P></P></P>
<P>刘:你更喜欢短兵相接的打法,如果没有准确的信息和Account Planning(大客户规划)的指导,你同样很危险。。<P></P></P>
<P>赵:但是,只有这样才是胜算最大的。<P></P></P>
<P>我曾经做过一个案子,从客户的采购流程开始,我们就进去做销售流程了,按部就班一步一步往前走,进行到中间阶段的时候我们已经把项目二把手也拉过来了,看上去已经做得很完美了。但是这时候一家竞争对手开始介入,他就采取了我们刚才说的方法,别的工作全不做了,一下子就去找了客户的一把手,一把手虽然不在本地,但是却可是回来凭自己是老大的力量控制这个项目。<P></P></P>
<P>所以我在想,是不是我们在做项目的时候,我越早介入到这个项目,由于底层工作做得非常结实,会忽略一些高层销售的事情。<P></P></P>
<P>刘:每个项目经理的战术不一样,有的人可能就喜欢接到项目之后直接找高层,有的人喜欢找很多外脑,外层资源,在项目周围码起来很多人,战法各有不同,但是做高层销售的工作是每个人在规划项目时候必须考虑的。变化是必须的,不能因为变化而否认规律。我们的一个重点仍然是Project Base to Account Base(项目销售转变为行业销售),所以,可以快,而不是省略,没有跨越,没有替代,所有的决定来自于你的目标。</P></TD></TR></TABLE></P>
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