[原创]流程管理之白话连篇
<P> 之所以说成是“白话连篇”，是因为我一直认为所有的管理理论都是为企业运营所服务的，企业有老板，也有清洁员，既然如此，就得让大家都看的懂，不过，也就因为如此，“白话”或许也就说的浅了些，咱们事实中见真章。</P><P> 流程管理在哪里？——</P>
<P> 只要你在一家单位里上班，其实你已经处在流程管理的包围之中，好企业坏企业的一个区别就是一些管理是否完善了，但不能说不正规的企业没有流程管理，只是没有好好去做罢了。</P>
<P> 大多数从业者的职业都有接触到客户的时候，那么这里举个最日常的例子。客户来了，你和你的领导或者下级先讨论一下接待的几个要素：WHEN——到底什么时间抵达？WHERE——到哪？WHO——谁去接待合适？WHAT——接待内容是什么？吃饭？桑拿？住宿？玩乐？HOW——派车接还是定好包房等待？哪个标准的？</P>
<P> 把这些问题都搞清楚了，你们也肯定出台了一个接待的流程安排，实际，这就是执行流程管理的过程。如果这次定下了，以后每次都有章可循，那么，你们已经成功的在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。</P>
<P> 说这个例子的意思就是说流程管理无处不在，只要你去有章法的去做事。</P>
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<P> 为什么需要流程管理？——</P>
<P> 管理理论多如牛毛，但这个我们永远无法回避。前几年，哪位老板见人都说自己很忙，会让人投去赞许的目光，证明他能干，能干就事多。现在，不流行这个，大家都知道万科王石很会玩，经常玩的对企业不闻不问，他真的很不忙，但是企业好的呱呱叫。还有更牛的，可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑，只因为想找点事情干，他可以做的比我们国内的老板们太少，但他能干吗？显然不是一般的厉害！</P>
<P> 这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——按照自己的轨道有条不紊的运行，他们只是偶尔去上上发条而已，那么这只钟表就是我们所谈的流程管理。</P>
<P> 企业需要什么样的流程管理？——</P>
<P> 一个流程经过反复修改、检验之后证明可行，那么我们可以说它是一个标准化流程。一个标准化流程往往需要多个工作岗位的参与，为什么国企扯皮、拖拉及失误决策要比外企甚至民企要多，只因为没有好的流程，即使有了好的流程，又往往因为太多的“中国特色”严重干扰了流程的运行。传统的管理人员往往去监督、催促及自己瞎琢磨去做工作，但如果企业执行了标准化的流程管理，这时，管理者仅仅是一个服务者，一个为下级完成工作协调资源的服务者——当然不会再忙。这里需要特别提醒的是，流程出台的过程中，常常是管理层一开会、一琢磨就开始实施流程，或者请咨询公司指点一下做个“经典”流程，其实，一定要员工参与制定流程才有效的。国内这几年流行“执行力”的各种理论，但一个流程脱离了工作一线的员工的参与，这些真正的执行者怎么才能完美的执行？</P>
<P> 我们经常说好的外企中，工作是“一个萝卜一个坑”，其实，也就是说出了流程管理的一个特性：责任分明。实行标准的流程管理后，工作有了失误，不难找出相关环节和责任人，这时如何扯皮？一个流程拖延的那部分将会无处可藏，工作怎么可以推脱？这样，许多企业头疼的大企业病或许就能有所改善。至于中小企业，一个好的流程如果被好的执行那么你可以最大限度的利用好现有的资源和人力，这恐怕中小企业最需要的。</P>
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<P><EM>本文写的仓促，未做修改，不通之处请家人见谅了。</EM></P> <P>“这里需要特别提醒的是，流程出台的过程中，常常是管理层一开会、一琢磨就开始实施流程，或者请咨询公司指点一下做个“经典”流程，其实，一定要员工参与制定流程才有效的。国内这几年流行“执行力”的各种理论，但一个流程脱离了工作一线的员工的参与，这些真正的执行者怎么才能完美的执行？”</P>
<P>最近信息系统上了个软件，涉及几个部门合作问题。有点力不从心啊。</P>
<P>很多员工对开会试用流程设定无所谓，漠不关心，等到开始运行确又说三道四（泛泛地职责那种）</P>
<P>另：我用VISO做流程图</P> <P><FONT color=#f709c7>公司会多，多的让人不能不忙，也许在搞流程吧？其实也就是标准化！！</FONT></P> <P>请教楼主几个问题：</P><P>1）企业中永远不可能做到所有的事情都有明确的责任人，如何去处理一些难以明确责任人的事情？如何解决在这些问题上发生的扯皮？</P><P>2）太详细的流程是否会影响员工的积极性和主动性？会不会影响部门之间的协作，毕竟有些事情不是一个人或一个部门就可以完成的？</P><P>先问这些，还望楼主不吝赐教！</P>
流程？！。。。。
<P> 流程的本质就是标准化，当然企业的所有经营活动不可能全部标准化，但有一点可以肯定，在创造性的活动（也就是我们常说的“创新”）产生之后，要使工作有效率就要尽可能标准化，这样是符合成本收益原理的。</P><P> 为什么我们不大习惯用流程来解决问题呢？因为一涉及到标准，就要讲规则，要严格执行，而恰恰我们最缺乏这个传统和习惯。所以，还有很长的路要走。</P>
<P> 另外，流程的标准化在实践中其实是一个悖论：它始终与“非流程”的东西混在一起，也就是说没有绝对标准的流程，即使是传统的生产型企业在“流程”后总是有“新问题”出现。所以，我们往往会陷入两种极端：要么是过分追求“标准化”，结果导致在实践中不可行，或者缺乏创造性和活力，结果是经营管理陷入僵化；要么是以“创新”为借口，反对或抵制流程标准化，习惯用经验或临时想办法来解决，这样整个经营管理始终处于解决“新问题”的“救火”“创新”活动中。</P>
<P> 所以，流程化是企业经营走上正轨后必然的管理优化措施，这往往涉及到“执行”是否有力，高效。同时，又不能僵化，每个人在执行流程的过程中必须有“创新”的思想，当然，由于每个人所处的管理层次不一样，对于操作层的人员来讲，几乎很少要你做什么创新，这就是少天所说的"好的外企中，工作是“一个萝卜一个坑”，其实，也就是说出了流程管理的一个特性：责任分明。"－－他们要的就是最聪明的员工，干最标准化的事，干到最好，效率就出来了，成本就下来了，利润就上去了。而且，在处理“标准化”与“创新”的矛盾中，还有一部分人是专门负责做“创新”的事，他们不做流程，不做程序化的工作，这就是可口可乐老板端着咖啡和王石“玩”的时候干的事情！
最后，一句最简洁而形象的比方，可以说明流程的重要性和“创新”的必要－－王石决定到哪里去玩，找谁玩不需要流程，可以随心所欲，最终的目标是为提升企业的形象和寻求更大的商机；但王石的秘书却需要，也必须讲求流程，到哪里去玩，怎么个玩法，时间等等。。。。这些没有流程就会乱套。
为支持楼主而一通瞎说！</P>
[此贴子已经被作者于2005-5-25 17:23:54编辑过] <DIV class=quote><B>以下是引用<I>davidyin</I>在2005-5-25 16:47:16的发言：</B>
<P>请教楼主几个问题：</P>
<P>1）企业中永远不可能做到所有的事情都有明确的责任人，如何去处理一些难以明确责任人的事情？如何解决在这些问题上发生的扯皮？</P>
<P>2）太详细的流程是否会影响员工的积极性和主动性？会不会影响部门之间的协作，毕竟有些事情不是一个人或一个部门就可以完成的？</P>
<P>先问这些，还望楼主不吝赐教！</P></DIV>
<P>
<P> 赐教不敢当，毕竟我本人并非是研究理论的，也只能从我个人的认识来一起讨论你的问题了。</P>
<P> 你的第一个问题是一个绝对和相对的问题，也就是说，永远没有完美的企业，永远没有完美的流程或者管理，理论上说，我们只能假设有一个完美的流程，那么根本不会出现无法界定责任人的问题。但现实中，企业在操作时，会经常无法认定责任，譬如一个招聘来的大区经理销售出了问题，然后离职消失，这算在人力资源部的头上还是算在销售总监的头上？这种事情往往无法界定，那么扯皮也就会出现了。但是流程管理所能做到的是，能够准确的界定是哪一个环节出了问题，那么这个环节涉及到的都是责任人，责任人并非是只能有一个的。其他企业我不是很清楚，我原单位是依靠考核评分来处理这类问题，每人都有分值，一件牵涉到多部门或者多人的失误，如果你是处在这个环节之内的，你无法扯皮，脱不了干系，那么会依照考核标准进行扣分惩罚。</P>
<P> 员工的积极性和主动性实际也不是一概而全的，虽然大多教科书都强调这些因素。我们知道，NBA当中每个球队都有球星和角色球员构成，所谓角色球员就是按主教练的配置执行你自己的任务即可，一个三分投手如果“创造性”大了起来，不停的突入禁区，无论成功与否，他总是会受到教练批评的，因为那不是他该做的事情。在一个严谨的标准化的流程当中，是大大削弱员工的创造性和主动性的，工厂流水线的一名工人，你敢给他任何的创造性和主动性吗？我们只要求他在一定的时间一定的地方装好特定的零件就好了。关于部门协作问题，实际上流程管理没有降低协作，反而从制度上来强调协作，让员工无法回避协作，此时的所谓管理者便服务于这种协作，员工便执行这些协作。</P>
<P> 我是从我个人认识来回答你的问题，不足之处还请见谅。</P>
东莞不相信眼泪（5）
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>少天</I>在2005-5-25 19:57:53的发言：</B><P>
<P> 赐教不敢当，毕竟我本人并非是研究理论的，也只能从我个人的认识来一起讨论你的问题了。</P>
<P> 你的第一个问题是一个绝对和相对的问题，也就是说，永远没有完美的企业，永远没有完美的流程或者管理，理论上说，我们只能假设有一个完美的流程，那么根本不会出现无法界定责任人的问题。但现实中，企业在操作时，会经常无法认定责任，譬如一个招聘来的大区经理销售出了问题，然后离职消失，这算在人力资源部的头上还是算在销售总监的头上？这种事情往往无法界定，那么扯皮也就会出现了。但是流程管理所能做到的是，能够准确的界定是哪一个环节出了问题，那么这个环节涉及到的都是责任人，责任人并非是只能有一个的。其他企业我不是很清楚，我原单位是依靠考核评分来处理这类问题，每人都有分值，一件牵涉到多部门或者多人的失误，如果你是处在这个环节之内的，你无法扯皮，脱不了干系，那么会依照考核标准进行扣分惩罚。</P>
<P> 我是从我个人认识来回答你的问题，不足之处还请见谅。</P></DIV>
<P> 谢谢楼主的耐心作答！添乱了！
<P> 关于第一个问题，正如楼主所言，是个绝对与相对的问题。任何企业都会不断的有新的问题出现，也总存在一些无法明确界定责任人的问题。诚然，借助于绩效考核可以解决部分问题。但有些时候让一个人承担哪怕一部分责任也是很难的，因为事先没有定义吗！
<P> 关于第二个问题，我们据个例子来看。在制造型企业里面，OTD(on time delivery)一般是由生产部门负责的。可以正是因为这样的定义，会让其他部门缺少对这一个目标的责任感，而靠生产部门去推动其他部门，有时又是非常困难的。楼主是否有类似的经历？
<P>希望楼主和其他高人一同讨论！也谢谢的耐心！</P> <P>是谢谢楼主的耐心！抱歉，删多了！</P> 标准作业程序！！！ <P>有工作流程肯定比没有强， 不过有了工作流程不执行还不如没有。</P><P>现在企业很多的问题不是没有标准，而是标准执行不了。</P><P>可能制定流程是比较困难的，执行是最困难的.........</P><P>不管国企还是私企都是一样的。</P>