[原创]兄弟，我们不哭
<P>流程的种类很多,表现手法各异,这段确实没有太多的时间去整理一份足够规范的流程,暂且传上一份OEM项目的EMC管理流程,较为粗略,供各位家人点评．</P><P>本流程目标：为确保公司OEM项目产品质量,在产品开发导入至量产整过程建立EMC管理机制,并针对各项已发行或未发生的不良问题进行探讨/不良原因调查及分析,并配合客户之需求,作成各项预防或改善案,以效防范及改善EMC不良发生或重复发生.</P>
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<P>本流程仅只体现了其基本模式．</P>
[此贴子已经被作者于2005-5-31 16:54:21编辑过] <P>上传一份大家点评吧。可是是PPT，如何上传？</P> 压缩后上传
培训流程图
[此贴子已经被作者于2005-5-29 8:59:29编辑过] <P>ding</P><P>good</P> <P>就4楼冰清MM提供的案例略加评议，欢迎拍砖！</P><P>该图是培训流程管理。该图大概给出了有关培训操作的一般程序，具有典型代表意义，估计采纳的公司比较多。</P><P>问题一、该流程缺乏责任考核及验证管理。</P><P>调整：当在记录后注明以什么样的指标为完成，由谁来监督考察完成情况。</P><P>问题二、培训策划过程中审批环节对于计划的否决退回，这里和培训需求分析不足有关。应该直接延续到培训需求研究环节，看是否得当？</P><P>问题三、培训主管对于工作太过于包揽，使得对于其工作好坏的评价难于作出。比如，培训效果的好坏是不是应该由人力资源管理部门来参与？</P><P>欢迎大家拍。</P> <P>大概明白............</P><P>请问如果交给下属去执行..............</P><P>他是否能具体做到位.................该如何去做.........按哪些细节去做.........</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>海贼王</I>在2005-6-8 16:03:20的发言：</B>
<P>大概明白............</P>
<P>请问如果交给下属去执行..............</P>
<P>他是否能具体做到位.................该如何去做.........按哪些细节去做.........</P></DIV>
<P>我们说,任何一项管理工具都不是孤立的,必须做到系统化方能发挥应有的作用,流程管理同样是如此.
<P>如何才是一项好的流程我们在理论探讨篇有过粗略的阐述,可以参考之. 其一,流程要具备竞争力(不同的公司所适用的具有竞争力的流程是不一样的,所以我们不针对某一流程是否"好"来作统一讨论),其次才是适用的问题,当然两者之间需要一个平衡,这是管理者需要去拿捏的;其二,流程制定好后,要进行培训,包括理论和实践两个部分,内容包括流程管理和针对流程的一系列措施,为什么要流程管理?如何实施流程?流程要如何落实在工作中等等;前两项的"全员参与"非常重要,知为什么方能知什么; 其三,对流程的分析--关键成功要素,然后要有一套合适的"绩效管理"体制(BSC中有一套内部流程的维度可以参考); 其四,定期的反馈与检讨/完善.
<P>任何一个环节出了问题都会导致结果不符预期.我的观点还是,对待某一项变革或管理工具/理念的实施,均要求能够以"宏观"的方式来看待,但在每一个环节的设计/调研/实施上则须以"微观"的方式来看等,举轻若重. 以上,简要.</P>
谢谢指点。
<P> 关于流程的评价分析，我理解其重点在于是否能避免问题的发生或将发生机率控制在可容忍的范围内；再者就是可操作性强。</P><P> 培训流程的关键点在于是否能控制培训成本并保证培训效果，认同楼上所说的各环节责任的明确及验证（包括自我验证及下环节的监督）。培训计划的制定必须是在对培训需求的必要性和可行性充分分析的基础上的，对培训计划的审批岗位不同审查角度亦不同，人力经理的审查可能在是否有费用，再上一级可能要看是否有未来重大项目的相关培训内容等，而不仅仅是需求分析不到位的问题了。另培训效果分析确实是企业的一大难题，不同的培训效果验证的周期不同，部分培训效果是不能在短期内分析出来的，我也认同不应仅由培训主管一个人承担。但还是要根据企业的规模和性质来定。</P>
<P> 至于把之交给下属来做，如何做，做到什么程度，可以从流程说明及相关表单、岗位能力及职责中获知和考评。</P>
[此贴子已经被作者于2005-6-11 9:32:40编辑过]