新千年，市场营销发展趋势
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《销售与市场》2001年第一期， 2001-02-05， 作者: 菲利普·科特勒、苏宇、贾宇娜， 访问人数: 26901
7 上页：新经济冲击波（二）
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概述 & 新旧经济的主要区别
新经济的特性
新经济冲击波（一）
新经济冲击波（二）
互联网的优势（一）
互联网的优势（二）
客户关系管理（一）
客户关系管理（二）
互联网的优势
我在前面提到过杰克·韦尔奇关于互联网的观点，其实，互联网营销最关键的不是互联网络本身，而是企业内部网和商际网。企业内部网可以提供企业内部员工之间互相联络的方式，员工可以通过内部网络来获取信息、合约等，销售人员可以把每日的工作上传到公司存档，这样销售的信息就不会丢失，即使销售人员突然离职也不会给公司造成影响。互联网与企业内部网相反，它提供给人们与外界联络的方式。过去，消费者购买商品不会对他人评论，只是自己去消费，现在互联网提供了一个消费者对商品进行评价的空间，可以与别人一起分享消费体验。我相信，由于互联网的存在和它的这些作用，产品会越来越好，互联网会成为一种驱动产品质量和服务提升的力量。
现在让我们看看商际网络。商际网络可以帮企业在交易时节约很多资金和时间，省却许多琐碎的手续和过程。有些公司拒绝与不使用电子传输手段的供应商交易，例如IBM和微软就是如此。这种电子商务手段已经替众多企业节约了15%的成本。
互联网应用于市场调查是十分有用和重要的工具，企业还可以应用互联网来进行远程招聘、远程培训（IBM的员工有50%时间进行培训，现在其中25%是通过计算机进行的）、完成销售和建立客户关系（如聊天室等）。在这里我们想到了一些问题，比如，我们需要站点吗？我们要在我们的站点上进行电子商务吗？我们怎样吸引、保持并增长网站的访问量？我们怎样与访客建立互相学习的关系？我们如何支付网站的费用和获得盈利？
我认为，一个好的网站应该具有以下两个方面的因素：即篇幅因素和内容因素。从篇幅因素来说，应该可以快速下载，首页必须容易被理解，而且换页比较方便。从内容因素来讲，好的网站需要提供很深入的信息，有即时更新的新闻，这一点非常重要，同时还有幽默故事、有奖竞赛和有趣的游戏，这会吸引更多的访问者。通过有趣的游戏可以传播公司的品牌，而聊天室则可以提供互相交换信息的场所。
互联网影响最大的是B-TO-B模式，预计B-TO-B的电子商务模式会比B-TO-C模式大10倍，很多企业会用互联网来进行销售和拍卖、辩论、研究、招商、建立关系等活动。例如，GE创立了“贸易过程网络”，以此GE能够确定产品定额、商定条款以及下定单等。GE若需要订购一批汽车零件，他们会在网上发布这个消息，然后在许多供应商的投标中选择价格低的供应商定货。而priceline.com则利用网络为客户提供客户指定票价的服务，Techdata提供一份电子目录，其中包括900个制造商的45000件产品，Office Depot公司通过互联网为5000家公司的40000个用户提供办公产品的服务，Dell公司则是最好的B-TO-B网络模式典范。
网络给我们提供了反向营销的操作平台，像反向定价，如priceline.com；反向广告，消费者可以根据自己的需求索取广告信息，拒绝他们不想要的广告；反向促销（如coolsaving.com），消费者可以根据需要到厂家的网页上索取产品样本做免费试用，既节省了厂家盲目推广产品的费用，又扩大了自己的影响，取得了推广的效益；反向产品设计（garden.com和dell.com），客户可根据自己的需要向厂家提出设计要求。
互联网也将导致更低的价格！人们可以通过客户指定定价（priceline.com）、批量定价（mercata.com，powerbuy.com）、拍卖定价、按成本定价（buy.com）等方式，获取较低价格的产品，总体而言互联网可以带来更低的销售价格。
综合而言，电子商务对传统商业的影响，首先是电子商务导致产品价格的下降，其次是降低了企业的采购成本，而且带来营销模式的改变（客户推动型模式）。
客户关系管理
下面让我们讨论一下客户关系管理（CRM）问题。在客户关系营销、直接营销、数据库营销、一对一营销、对话营销、互动营销、技术驱动营销、特许营销、客户隐私营销中，我将详细谈一下一对一营销。我很欣赏Pepper Rogers对一对一营销四个要素的阐述：首先，要确定你的目标客户群；然后根据客户需要以及他们对你公司的价值来细分客户群；接着，与消费者互动以建立一个学习关系；最后，将产品、服务和信息客户化。
那么，我们要如何收集信息呢？我们在收集客户信息时要注意，交换数据和交易数据、人口统计数据、心理记录数据（活动、兴趣、意见等）以及联络背景数据等都是我们要着重收集的客户信息。没有什么东西比知道客户的需求更加重要。我们怎样获取这些信息呢？首先，可以让客户来注册，有些网址特别设立了网页，如果你想知道某些内容必须要注册，以此可以获取详细的客户资料。另外，可以购买信息，通过专门出售消费者详细资料的公司来获取信息。这些信息不仅仅是地址、电话之类，甚至包括客户喜欢什么车、喜欢什么颜色的衣服乃至其房屋贷款等等。下面让我们看看这些新工具给我们带来了什么好处。
AT&T对两种传媒计划进行了测试，受试者分为两组。第一组，AT&T 花费了70%的费用用于广告，30%用于直接邮件。每一个顾客线索的费用是200美元，每一次的营销费用是6250美元。第二组，AT&T以费用的10%用于广告，25%用于直接邮件，65%用于电话营销。每一条顾客线索的平均费用是67美元，每一次销售的营销费用是444美元。上述营销手段称为集成直接营销手段（Integrated Direct Marketing）。
行业营销的焦点将集中到零售
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-11， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 2477
玩具反斗城已经被沃尔玛赶出了分销环节。由于只销售高档玩具，沃尔玛凭借80/20原则取得了胜利。对玩具反斗城来说，她的出路是，从玩具仓库转变为超级零售商和新销售渠道的先锋。
很久以前，80/20法则就被用于行业营销。该法则表明，销售收入的80%是来自于20%的产品，而且20%的顾客购买了80%的产品。这就为更佳的营销和销售中心留出了空间，也有利于降低成本和提高效益。相反，为了赢得较好的销售量，消费者营销一直是追逐在大众市场。这个领域的大师之一就是玩具反斗城，她通过把针对每个孩子的每种玩具，引进各大商场，掀起了玩具零售的革命。现在，她正转入零售领域。
沃尔玛和大型折扣会员店把80/20法则引入了消费者市场。他们只采购高档玩具，且在价格上低于玩具反斗城；或者采取的对策是，警告厂商不要将产品出售给廉价商店，否则它们将失去该公司对其产品的销售。这个策略不论是从法律角度还是从商业角度来看都是有问题的。从某些观点来看，厂商可能会因玩具反斗城所迫而做出错误的选择。
对玩具反斗城的CEO Robert Nakasone来说，有两种战略选择，而这两种战略执行起来都十分艰难。第一种选择是，他必须承认公司已经被一些会员店挤出了分销环节，不得不从以前的仓储分销模式转变为商店零售的方式。他必须从“服务极差且不引人注目的仓储店”（《时代财经》98/5/29）转变为零售的经营模式，要在不丧失领先地位的前提下树立商店的品牌，为高收益产品做广告，训练一支有素质的销售队伍，开展与众不同的促销活动，建立良好的客户关系以及所有能渗透到零售领域的顾客创新。换句话说，就是从“想当然”的仓储分销转变为营销和销售导向、有竞争力的零售连锁经营。
第二种选择是更多的分销。这意味着要走出他目前的仓储商店而拉近与顾客的距离。零售货亭, 互联网, 联盟等孩子们和他们的父母所能去任何地方，像麦当劳, Blockbusters等孩子们会去的地方——这一点通过合作的促销活动可做到；同时，也可向厂商学习，在麦当劳, Taco Bell, 迪斯尼乐园，公共学校等任何孩子们知道的地方，进行玩具反斗城的促销活动。要成为当地最大的零售商，而不只是仓储分销者。虽然Toys R Us在分销的战斗中失败了，但它能打赢这场零售战争。
应该做而没有做的后果
来自西尔斯的三个教训
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-22， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 1783
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本文旨在探讨西尔斯未能成功应对的市场营销三个挑战的问题：西尔斯仍在沿用传统的零售模式，而未采用大规模的零售分销；它没有抓住电子商务的机会；也未能预见到自己在零售领域超级品牌的强大力量。
西尔斯公司已是行将就木。在零售业生意最兴隆的1998年，西尔斯的年销售收入为413亿美元，比去年只增长了0.1%。当美国人比以往更多地购买服装的时候，西尔斯男装的销售额却下降了4%，女装下降了1%，童装下降了2%。通过西尔斯的教训，企业可以从中学到“哪些事情不能做”。就让我们剖析一下西尔斯失败的三个根源——零售、直销和品牌扩展，以揭示今天营销领域的通病。
西尔斯可能从来没有弄清楚过零售业和大规模分销零售业间的差异。传统上，零售商店是令人信任的，顾客依靠商店来实现他们的采购需求，推销人员也正是利用这一点来控制顾客以获取更高的利润，使顾客相信他所得到的要多于他付出的，而实际情况却有可能是他所付出的要多于得到的。这样，就创造了很高的盈利，也造就了一个赢利的企业。只是，这种零售方式正在衰退。
以厨卫用品经销商出售高档浴室设备为例。此类产品的生产商，如科勒公司，能够通过产品展示传播自己的品牌。但是，经销商却撕去了产品商标，为的是让销售人员灵活地引导顾客购买高佣金的产品，同时也防止顾客记住产品的品牌后，到家庭用品中心以更低的价格购买同样的商品。今天，家庭用品中心售出的浴室设备已占到70%的市场份额。经销商想推广的是他们自己商店的品牌，而不是知名厂商的品牌——而西尔斯却一直保留这种零售文化。商店总是想方设法树立自己的形象和品牌，就像Kenmore和Craftsman一样，从而限制了独立品牌的展示。
营销不仅仅意味着广告宣传
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-07， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 3552
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竞争对手可以通过降价来战胜你的广告宣传。“嘉顿”汉堡包未能成功地将其昂贵的电视广告宣传与同期的折扣促销活动有效地结合：看了“嘉顿”汉堡包电视广告的人到商店时，却发现只有“梦斯”汉堡包可买。企业确实应该将广告和促销活动有效地整合起来。
“嘉顿”汉堡包的CEO里乐•哈博打算筹资1500万美元进行为期五周的电视宣传（《华尔街日报》，4/14/98）。该广告将被安排在Seinfeld的最后一个节目中播出，价格是15万美元/30秒，预计将有7700-9000万观众会看到这个广告。哈博的目标是确立起顾客对蔬菜类汉堡包的需求，并在这一种产品市场上夺得第一名。然而，事实看来，并不理想。通过对本地零售商平安连锁的一次走访，我发现了下列问题：
1、“嘉顿汉堡包”摆列在四个蔬菜货架的最底层，上面是绿色巨人的“波卡汉堡包”和“收获汉堡包”，最上面一层是“梦斯农场”。我一眼就看到了“梦斯农场”和绿色巨人的汉堡包，“嘉顿”则需要弯腰才能看到。如果花一部分钱来激励零售商改善终端陈列，可能会比单纯地进行广告宣传更容易达到预期目标。
2、哈博是否充分认识到，他正面临着一个老练的竞争对手“梦斯农场”的促销竞争？位于货架上层“梦斯”汉堡包昨晚每个让利50美分。它将价格定在2.89美元，以此对抗底层货架“嘉顿”的3.39美元的价格。如果《华尔街日报》的头版文章能让大家去购买蔬菜类汉堡包，恐怕包括我在内的所有人都会购买“梦斯”辣味黑豆。在Seinfeld节目的广告播出期间，哈博最好能有计划地反击其竞争对手的促销活动。宣传产品并不意味着一定会达成良好的销售。对于新产品而言，与品牌推动相比，广告更有可能是推动其销售；而对于具有较高知名度的品牌——如“绿色巨人”，或促销导向性品牌，如“梦斯农场”——来说，它（们）将会比“嘉顿”更多地从广告中获利。
中国市场营销的战略问题
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-04-02， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 24284
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引言
中国的营销环境
品牌（一）
品牌（二）
通路（一）
通路（二）
定价
产品
结论
·中国现有百万富翁300万，亿万富翁1000个
·中国的摩托车制造居世界第一
·在未来5年之内，上海将培养出137万名金融、网络方面的技术员与经理人
·中国是亚洲仅次于日本的第二大广告市场
·到2002年，中国的移动电话用户将达1.55亿
引言
市场改革与市场焦虑是一对孪生兄弟。谁将从中获益？是国内制造商还是外来品牌？市场改革强烈地刺激着本土企业紧紧抓住传统优势——诸如对本土市场的了解和一些分销诀窍，但同时也迫使它们反思各自的经营与营销战略。如果中国的制造商要想从市场改革中获益，就必须优先考虑战略性的营销创新。
中国企业及中国政府的领导人都相信，他们对本土市场的了解将继续在众多的行业领域内（如零售银行业务）带给他们竞争优势。但事实上，这种优势的杠杆作用，以及是否能真正地从中获益还是个问题。而今天的中国企业要想把这些潜在优势发挥出来，有必要采行一种基于对客户系统的了解的市场营销准则。中国企业需要的不仅仅是低价策略和对错综复杂的分销渠道的掌控，它们还需要利用品牌领导力和价格准则来获取足够的利润，像世界上许多基业常青的领导企业那样，在研究开发和营销创新上进行投入。
中国的营销环境
在当今的中国，市场研究和营销信息系统的建设都正处于襁褓之中，品牌意识和品牌偏好则正处在快速成长的发育期。提高产品质量和增强产品的创新能力已经成为当务之急。为降低分销管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以强有力的法律强制力量。对价格战的钟爱应当停止了，事实上，企业在提升自身的营销能力方面有许多的路可供选择。
随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化。事实上，在越来越多的比较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。在没有任何帮助的情况下，根据所给的产品分类，美国消费者通常能说出七种典型的品牌。就药品来讲，比如说，北京的消费者可以在没有任何提示和帮助的情况下说出五种品牌；在比较新潮的广州，消费者几乎可以说出九种品牌（TC市场研究成果）。
在市场变革的晴雨表上，年轻一族既让中国企业满怀希望，又令他们头疼不已：洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。国产品牌像李宁、张陆美尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。
值得注意的是，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。中国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10，预计在今后十年，两国的这方面的差距还会不断缩小。今天，美国已经拥有了世界上最强的营销引擎，而中国，则正在打造这样的引擎。如果中国的企业家们能遵循现代营销管理的科学规律，他们最后注定能赢得10万亿美元的市场份额。
现在我们来看一看中国的市场营销面对的一些问题。
品牌
到青岛的人都会看到机场沿路上空悬挂着成千上万带有海尔品牌标识的气球，市政厅里陈列着海尔的冰箱、洗碗机、电脑、镜面电视及移动电话等等。（摘自2000年7月23日纽约时报）。张瑞敏先生在建设海尔强势品牌方面的成就备受赞誉：2000年，海尔冰箱在消费者中获得的认知率达到41%，超过了竞争对手华凌35%和伊莱克斯39%，而张瑞敏还准备在全球扩张海尔品牌。广告和促销是品牌建设的必要手段，但还不是充分手段。
摩托罗拉现在已经在中国的广州、上海和成都建立了三个完全摩托罗拉概念的“摩托罗拉城”，就是仿照美国“耐克城”模式，后者是休闲产品零售的急先锋，每天顾客数量达4000人次。在“摩托罗拉城”内，你会看到，“最新的摩托罗拉手机象首饰一样陈列在玻璃盒里，它们看起来不象沟通设备，而更像时尚的装饰品”（摘自2000年11月24日纽约时报）。顾客经常在这种别致的购物环境中留恋几个小时，然后到街上别的地方以便宜10%的价钱买一款自己相中的手机。但是，这并不重要，正如摩托罗拉的一位经理所说：“提升摩托罗拉的品牌形象远比手机销售量重要得多。”
同时，摩托罗拉也有自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户。他们认为，中国本土的竞争者，如康佳和中兴，会在价格上和自己争夺低端市场，而利润主要集中在更需技术创新和设计新思维的高端市场，这一块不仅利润率高，而且竞争也没那么激烈。因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能带来较大利润的高端客户群为焦点。
海尔和摩托罗拉都是相当成功的企业，但他们所走的品牌之路迥然不同。就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动……就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。
有人估计，到2005年，中国家电业足以与大型外企，如伊莱克斯相抗衡的国产品牌将只剩两、三家。在经过是做自己的品牌还是中国化品牌的艰难决策之后，洋品牌正在卷土重来。和惠尔浦一样，伊莱克斯也曾经有过撤离中国市场的念头，但终于决定留了下来，并且学习海尔，建立了自己的分销系统，同时把自己世界一流的售后服务引进中国，目前在市场中的位置不断上升。而惠尔浦却在竞争中落伍了。
战略性的品牌建设并非仅仅建设品牌意识。再好的品牌也会有丧失活力的一天。Pepsident牌的牙膏和Chesterfield香烟在今天的美国已经找不到了吧；曾是全美最大的男装连锁经销商的Robert Hall，现况又如何？Howard Johnson旅馆，Burroughs， Wimpies， Hallicrafter， Lifeboy,，环球航空等等——许多品牌都在衰落，这些品牌过去的广告做得很好，名声也很响，后来却丧失了带给目标客户群更佳价值的战斗力。而他们的对手，像万宝路、Marriott，麦当劳、摩托罗拉、佳洁士，以及英国航空等等却能够说服重点客户群，带给他们更好的价值，所以获得了成功。
品牌偏好的关键并不只是大规模的促销，而是在企业核心顾客群中建立起对企业所承诺的品牌价值的信任感。像麦当劳这样的超级品牌，就是通过有策略地举办一些活动来说服众多家庭到它那里去就餐。它创造的娱乐室和游戏节目，如戴帽子的小娃娃，就是服务于这样的策略的。
由于成年男性占据了啤酒消费者中的绝大多数，所以百威啤酒就把他们作为自己的目标消费群；Newport则把自己香烟市场的目标客户定位在非洲裔美国人，如果不是在一定的目标市场上占有优势，它可能已经消失在众多的烟草品牌中。事实上，单一的产品不可能满足所有顾客的需求。即使是像可口可乐那样的超级品牌也为软饮料市场不同口味的客户细分了不同的产品，健怡可口可乐与雪碧就是其中的例子。
中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。Fairfield Inn的生意因其家喻户晓的名头而兴隆，Countyard对营销人员来说耳熟能详，高级经理们一提到Marriott无人不晓，而Marriott’s Bulgari旅馆将为富裕的旅行者所熟识。海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端Kitchen Aid品牌，而Sealy Mattress也拥有Stearns和Foster品牌……
中国的国产品牌中，只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场建设品牌的企业，才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。
中国市场营销的战略问题
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-04-02， 作者: 米尔顿·科特勒， 访问人数: 24284
7 上页：品牌（二）
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引言
中国的营销环境
品牌（一）
品牌（二）
通路（一）
通路（二）
定价
产品
结论
通路
中国目前有400个香烟品牌，这种多品牌的状况与在长期稳固的行业环境中集中资源建设具有增长潜力的品牌的论断相矛盾。造成品牌分散的原因主要有以下三个方面：一是地区口味的差别；二是由于大范围内分销网络的不健全；三是在巩固和加强分销商的忠诚度方面有困难。关于第一个因素，企业应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，欧洲商业表现出多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。
第二个因素更具有约束性。中国尚没有一个完整的运输体系来支持全国性的分销网络。国内的一些企业，如青岛啤酒已经成功地解决了这个难题。青岛啤酒在从深圳到北京的广阔的范围兼并了22个酿酒厂，这些酿酒厂在当地生产和销售主力品牌（青岛）或当地价格较低的品牌啤酒。相比之下，其它一些外来品牌在分销环节上做得不够成功，如Fosters 和Anheuser-Busch试图通过建立单一的庞大的生产基地来统一供货，但最终由于分销能力有限而失败。其他的一些外来品牌，如“百事”，为了将产品分销到广大城镇和乡村市场，正学习在主要分销地和目标分销地之间建立广泛的分销点这种做法。
在中国做产品销售和进行品牌建设对营销人员来讲都面对着很大的挑战。在有些行业，企业在向其他地区继续渗透之前，必须战略上首先控制一个地区。对于一个新品牌来说，一开始就大规模地开展全国性的营销活动是否正确？时机是否成熟？Anheuser-Busch 和 惠而浦的失败表明：全国性品牌的建立可能还得从建立地区性品牌做起。
第三个因素涉及到建立强大的地区性、全国性市场的核心问题。只有在经销商得到了稳定的货源保证及稳定的质量保证的情况下，产品才能够顺利进入市场；同时，厂商也希望经销商能保证遵守彼此达成的分销协议。商业性法规和良好的人际关系则有助于维持这种互利的合作关系。
美国的Durawool有限公司与中国珠海某冶金公司签定合同，共同生产用来制作汽车刹车片的毛料纤维，Durawool原计划将产品销往中国以外的汽车刹车片制造商。珠海方面的高级主管人员签署了一份生产工艺保密协议。但是，随后不久，珠海方面一位其本人并没在该协议上签字的重要经理离开了这家公司，并利用Durawool公司的有关技术自己办了Sonny钢毛有限公司，向Durawool公司的美国客户报出较低的售价。Sonny公司的CEO认为他的行为是合法的，理由是他自己并没有在那份未公开的协议上签字。而Durawool公司则说对方侵犯了自己的合法权益。于是，一纸禁止Sonny公司出口其产品的诉讼就提交到了美国法院。这也就通常导致了双方分销协议的寿终正寝。（摘自1996年5月28日纽约时报）
中国支持在某些行业所进行的有效渠道建设，其中韩国的三星就是极好的一例。三星公司通过“渠道建设小组”为其显示器业务制定了很好的分销战略。它没有在各个城市都设代理商，而是在中国的七个行政区域建立了总代理制度，这些地区包括沈阳、上海、南京、武汉、西安、重庆、成都、福州和广州。为适应这种分销格局，三星专门为这些地区招聘了10个地区经理，另外，还招聘了10个经理分别负责不同产业的垂直细分市场。每个地区的代理商与其所在地的分销商共同工作，这些分销商分别有自己广泛的分销地域。在显示器行业，这是一种强有力的渠道管理结构，这种运作已经使三星成为中国同行业中的领头羊（中国商业周刊，2000年12月8日）。
三星公司拥有广泛的产品生产线和当地生产的能力以及辛勤建立起来的全国性品牌都有力地支持了其广阔的分销系统，特别是它的产品线，通过对每个主要区域及城市提供成本有效且有针对性的产品而支持了其在分销上的投入。相比之下，索尼公司，迄今为止，也只在中国找到了一块小小的利基市场。索尼的品牌，因其绝好的品质与声望内涵应该是比较能吸引人的。但事实上，索尼在中国市场的份额并不大，产品线也稍嫌窄了一点。因此，索尼的分销系统中只有两个总代理，并且总代理的主要精力就投放在中心城市市场上。如果索尼将其高端渠道和形象继续在市场中延伸，它将在长期运营中受益，并且其分销渠道也会逐步建立起来。
定价
这些年来，国内企业发起了一波又一波的价格战，价格战导致了家电、电脑等行业的利润越来越薄。受到外来品牌威胁的行业巨头们已经多次使用降价手段来保持他们的优势地位1。然而，生产过剩的家电等行业的企业正忍受着“自然选择”的痛苦，他们将走向合并，最终只能有2-3家品牌幸存下来。通过价格行动来建立市场份额是商业竞争中的最常用的手段之一2。运用价格战来竞争时，一个战略性的问题是：当价格战结束时，我们如何为同时赢得“市场份额”和“市场信心”而给自己定位？价格战结束后随之带来的一个更大的问题是：“如何确保我们的顾客再次为我们的品牌价值再度付费”。
经过二十年的高速发展，中国在许多方面的生产能力已经超过了其国内的市场需求。现在全行业大概有2000万台的电视机、800万部空调、1000万台冰箱、1100万台洗衣机的库存，其直接结果是爆发了疯狂的价格战，这些价格战使消费者和产品的价值都大大降低。对这种形势所采取的措施之一是使不同行业的企业之间进行相互兼并，但是，这依然不能在短期或中期内解决庞大的库存问题。一种通常的策略是通过出口向国外销售减少库存量，但这也同时会带来反倾销的诉讼问题，并且从长期的市场渗透潜力上来讲几乎无益。
海尔是中国领先的制造商品牌之一，至今已经成功占领了美国25%的小冰箱市场。海尔的酒类冷却器在Best Buy中广泛有售，Best Buy是美国第一级的折扣商品零售商。海尔最近已经在有步骤地在电子领域和其它领域进行多元化投资来扩大生产线，这是海尔作为制造者和品牌建设者成功地进行资本积累的一种方式。但是，有一种趋势是，全世界的领先品牌正日益转向采用另外一种可行的战略——通过将生产外包而集中精力运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种运作的一个典型案例。
国内与海尔类似的电视和电子制造伙伴能否在美国为营销海尔而贴牌生产呢？海尔是应该在自己并不熟悉的技术领域里进行巨大的生产投资，还是应该通过运作品牌和提高营销水平来带动其产品线的成长呢？
对高质量的制造商来说，清理过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱——毕竟，倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：“不要倾销，考虑营销”。Ames是美国的一家连锁公司，拥有298家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任Ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到Ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。
产品
中国的制造商们面临着以下三个方面的产品问题。首先是质量问题，其次是产品专业化问题，第三个是产品创新问题。质量的提高可以使标准化的产品（如冰箱、手机、彩电等）在市场上更具竞争力；产品专业化可以使中国进入一些高端产品的市场，这意味着可以以较高的价格卖出并获取较高的利润率；第三个阶段是产品创新，较早地采用新技术不仅可以获得最高的价格和丰厚的利润率，而且可以确定企业在市场上的统治地位。
国内企业的高级经理人一直在努力，他们试图改变外界对“中国制造”所形成的“低质低价”的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，中国的高级经理人应努力使产品质量与外国产品相匹配。当海尔的张瑞敏确立海尔质量方针时，他成功地引起了大家对质量的关注。有一次，由于一台坏冰箱引起了一位顾客的抱怨，张瑞敏检查了全厂并发现了76台有质量缺陷的冰箱，他把这些有缺陷的机器堆在一起，并当着安装这些机器的工人的面挥动大锤，将其砸烂。在他的带领之下，工人们在生产冰箱时格外小心，废品率大大降低。他的这种非常规的处置次品的方式深深地影响了每位员工，他通过这种方式很明确地告诉其员工：产品质量低下是不能容忍的（纽约时报，2000年7月23日）。这种强有力的方法奏效了，时至今日，海尔已经在发达国家市场上拥有62家经销商和约3000个分销点。
由于中国即将加入WTO，张瑞敏认为，中国企业将无法在国内市场占有优势，除非它们能在发达国家占据一定的市场份额。质量策略决不是仅仅为出口的目的，而且也是为在国内市场上取得成功并获得利润。
缺少最新技术可能会使国内企业付出高昂的代价，当国内企业在VCD市场占有优势的时候，他们在开发DVD产品上的进展非常缓慢。因此，松下、飞利浦、索尼、先锋等企业抓住了DVD这块大饼，国内企业只能分享很小的一块，并且还只能以很低的价格卖出，这将给国内企业从外来品牌手中夺回市场份额带来很大难度。
在价值链的技术这一环节上，一些国内企业正为此进行积极努力。康佳集团在1998年销售了470万彩电，占国内彩电市场份额的25%。在外来品牌已经占有了国内市场的40-50%，而且外来品牌彩电的技术水平也相对要高的情况下，康佳正计划将高清晰度彩电引入美国市场，它将以其他外国品牌一半的价格向市场供应大屏幕高清晰度电视。随着技术的提高和竞争价格的下降，康佳感觉到自己可以维持一个合理的价格、利润水平。在参与传统彩电竞争的同时，康佳正在积极追求新技术带来的利润。在消费类电子领域，康佳正通过技术进行跳跃式发展（纽约时报，1999年4月1日）。
由于外来品牌的彩电占据了彩电市场的半壁江山，中国的彩电制造商们已经意识到未来的竞争离不开技术的创新，通过降价扩大市场份额的时代将一去不复返。“熊猫”的一位销售总经理曾肯定地说：“没有技术的支撑和非常具有竞争力的产品，彩电行业将面临种种困难和危机”（中国经济周刊，2001年2月26日）。现在，国内已经有5个国家级的研发中心带头从事技术创新。创维已经推出了“健康电视”，厦华也推出了变频电视。
通过降价，可以赢得较多的低端市场份额，而采用新产品、新技术却可以赢得高端市场——一个可以创造品牌价值和长期受益的市场。“飞利浦”和“夏普”都把中国市场作为推出新型电视的首选市场，这些新型电视包括背投电视、等离子平面电视等。集中于研发和产品推广的策略将使中国企业加入到这场竞争游戏中来。
结论
结论－－中国企业在营销中的五条指导性原则：
1．将营销战略集中于创造品牌价值。
2．要战略性地而不是战术性地定价。
3．将分销战略与长期品牌规划相结合。
4．利用顾客导向的研发投入，有选择地进入国内和国际的高端市场。
5．营销是一个不断学习的“游戏”，投资应该花在更好地了解客户需求方面，因为国外的竞争对手肯定会这么做！
本文作者米尔顿·科特勒为美国科特勒营销集团总裁，中国营销传播网（www.emkt.com.cn）译
中央电视台2001年4月11日对菲利普·科特勒及米尔顿·科特勒的采访
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-06-22， 访问人数: 4430
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问题1：为了建设本国经济中的市场部分，中国最必须做的是哪三件事情？（由菲利浦作答）
回答：市场活动要求必须运用法律手段保护知识产权和资本投资，保护公平地履行合约。法规必须是合理而适时的，否则，对于企业的盈利性运作来说，代价就太高了。
必须对国内、外企业开放市场。当存在有受保护企业的情况下，市场是不可能成长的，因为受保护的企业不会创新，也不会建立起对新事物的需求。
基于市场的企业需要一些懂得如何经营可盈利公司的经理人。那些在计划经济下培养出来的企业经理人，也许懂得如何在最低成本下生产所要求数量的产品，然而这和为企业的股东创造可盈利的投资回报是完全不同的。
问题2：中国企业要成为市场导向的组织，最需要做的是哪三件事？（由菲利浦作答）
回答：以市场为基础的企业通过为其客户创造价值而获利。市场导向企业的第一步是理解客户的需要和欲望，并且以自己想到达的细分市场为目标。
他们必须提供给客户有异于竞争对手的产品或服务。如果他们只是和对手相当，那他们只能和对手比价格。如果他们拥有受客户重视的明显特色或利益，那他们就能比对手卖更高的价钱。
为了保持客户下一次购买的忠诚度，企业必须为客户提供售后服务。这就意味着：保持客户满意度，时刻准备对客户做出快速而有效的反应，甚至不断预测客户的服务需求。精明的企业总是在考虑忠诚客户的终身价值，而不单是个别交易的价值。
问题3：中国企业要成功和跨国公司、国际品牌展开竞争，最需要做的是哪三件事？（由菲利浦作答）
回答：不要让您的跨国竞争对手赢走您市场中的高端部分。低端的供应商趋向于供给很一般的产品，常导致价格战，降低利润和收益。而高端的供应商，则拥有吸引和维系客户的品牌力量，能获得更高的利润。
在像中国这样地域辽阔的国家进行物流和分销是很困难的，这也使一些新进来的跨国公司不敢轻易涉身其中。而中国企业了解当地的分销网络和配送网络，他们应该利用这些网络诀窍的杠杆作用，建立起超越跨国公司的长久优势。
在国内市场赢得胜利的唯一办法就是在海外市场赢得胜利。中国企业只有在国外市场上战胜跨国公司，才能在本国也打败他们。中国的一些品牌，如海尔和康佳，都正在进军全球细分市场。
问题4：您如何评估中国企业的营销战略和营销能力？（由米尔顿作答）
回答：当海尔凭借家电成功地打入国际市场之时，我想恐怕它在中国的品牌扩张可能太快了一点。一旦您不再以自己真正擅长的生产和营销为中心，就存在失去竞争优势的危险。
我非常佩服青岛啤酒的分销技巧。该公司并没有竭力把青啤的品牌推到全国各地，而是在各地兼并了很多当地的品牌，即使没有实现它的主要品牌的扩张，却也完成了公司对各地市场的渗透。
如果您想针对高端手机市场进行市场细分、选择目标市场并赢得这个市场的话，还是先看看摩托罗拉公司仿照“耐克城”而建立的“摩托罗拉城”吧。中国企业必须变得更会做市场细分，而不是仅仅追逐大众市场。
中国企业在产品质量方面已经取得了很大的进步。海尔的张瑞敏就是这方面真正的改革者。但我担心的是创新。中国企业已经丢掉了DVD市场上的领导地位。另一方面，康佳为了在高品质的高清晰电视市场上以低于对手的价格赢得全球的领导地位，正在进行研发投资。中国企业必须做凌志轿车曾经对梅塞迪斯轿车所做过的事情——以更低的价格提供同样高的产品质量和更佳的服务质量。
问题5：互联网会怎样改变营销实战？（由菲利浦作答）
回答：最大的变革就是从卖方到买方的信息力量转变。买方在做购买决策和达成交易之前，能了解到许多有关市场和竞争产品的信息。这使得市场价格趋于下降，而且这种价格下降的压力对客户来说是透明的。对任何一家企业来讲，真正的挑战还是要赋予自己为客户所提供产品或服务以差异性价值——全部具有附加价值的利益、服务及特色对客户来说都是透明的，所以卖方能对较高的价格进行防御。
另一种重大影响是个性化。由于对网上购物的数据有了更深地挖掘和更好的表述，企业能通过电子邮件发送高度个性化的促销信息，使营销真正地建立在了一对一的基础上。同时，科技也最终会提供接触和感觉这种个性化的界面。
目前还没有证据表明，纯粹的互联网营销和虚拟商店能够和客户的购买行为联系在一起。B2C商务的更好解决方案是“鼠标+水泥”的方法，或者是“实体+网络”的途径。然而，不同的国家会有所差异。美国拥有高度发达的零售基础设施——大多数人从购物广场到家驱车只要10分钟。由于有形的购买已是十分便利，“实体+网络”的经营方式对纯粹的互联网企业而言就更有效了。事实上，沃尔玛、平安连锁、家庭仓库都正在把互联网整合进自己的设施战略当中，而不是作为独立的控股企业单纯地发展互联网营销。
问题6：中国如何才能满足在营销教育培训方面的需求？（由米尔顿作答）
回答：中国大学必须通过最优秀的教师和最先进的教材来提升商学院和研究生院的教学质量，这些教师和教材要能反映当今世界上最佳的管理和营销实践以及在信息技术和互联网方面的最新发展。他们应与美国的研究生院，如凯洛格（译注：西北大学）、沃尔顿(译注：宾州大学)及其他商学院合作，也应与英国和欧盟的商学院合作。现在，数以千计的中国经理人留学海外，然而，引进学习资源可能是更有效的作法。
中国的企业要在管理教育、管理培训及技术培训上投资。企业需要面向高层管理者的管理和营销方面的培训，也需要面对企业不同职能部门经理人的战略培训。最后，中国企业还需要不断投资在对员工进行的技术培训上。
在帮助企业确定他们的培训及教育需要时，顾问扮演了很重要的角色。他们了解行业的客观发展趋势，而企业却在日复一日的经营中忽略了它。同时，顾问们知道竞争者在做什么，也懂得调查顾客需求变化的市场研究。最后，他们还了解最新的培训技术。
大客户管理艺术
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深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2002-09-26， 作者: 菲利普·科特勒、芮新国， 访问人数: 1323
大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。
如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。
1、大客户管理工作的复杂性
大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。
在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑选大客户？如何对它们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？
2、大客户选择标准
公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。
3、大客户经理的责任和评估标准
大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。
大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。
许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。
4、培养大客户的忠诚度
大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。
其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。
不如谁来做他的电子书好了呀,到时不要不记得发一本给我
大哥,你太,太太,厉害了.好长哦.
不过内容真不错.
我下的好不容易.
谢谢了.