饰品的意义,在于装饰人对它的心意
<B>代理商给竞争对手打款一亿元，怎么办？</B>
<P> 湖北宜昌恒信公司是一家专门经营空调的代理商，该代理商资金雄厚，经营有方，短短几年时间迅速发展成为荆州和宜昌两地区规模最大的空调代理商。产品辐射到了两个地区的近20个县。因此恒信公司成为各空调厂家在西南区的首选合作对象。
<P> 一直以来，恒信公司代理着美的和科龙两大空调品牌。因为美的和科龙都是空调品牌中的佼佼者，品牌忠诚度非常好，加上恒信公司善于市场拓展工作力。在2001年空调冷冻年度，实现了美的品牌的空调销售4000万元，科龙销售额也高达700万元。
<P> 按说恒信公司平衡好这两大优势空调品牌，不愁没有下游客户群，更不用愁没有利可赚。可市场变幻莫测， 2001年9月份，空调新年度投款开始后，美的空调总部制定出8％的返利政策，即若九月份开始打款，美的则会奖励经销商8个点的返利。相比之下，科龙则显得心有余而力不足，只给出经销商3个点的返利。权衡之后，恒信公司终于经受不住美的优惠政策的诱惑，即通过银行三方信用贷款的办法，给美的投出高达一个亿的款项。一票打款一亿元，即使对于美的这样一个大公司也是一个天文数字。宜昌恒信的英雄壮举令美的公司上下欢心鼓舞，惊喜不已。
<P> 由于恒信公司将资金倾囊掏给美的公司，已经没有资金再打给科龙，这对于同是空调业领头者的科龙来说无疑是一个沉重的打击。获知这个消息后，科龙湖北分公司立即炸了锅。
<P> “这简直是我们公司的奇耻大辱，科龙也不是那么好惹的，这种代理商干脆给砍掉。”大家众口一词。
<P> 负责宜昌、荆州的区域经理说：“恒信在宜昌举足轻重，我觉得不能砍掉；砍掉他，科龙空调在那里很难再找到有实力的代理。更何况在去南空调销售旺季赊销给恒信公司200万元的货，货款至今还没收回。”
<P> 科龙空调副总监告诉湖北分公司经理：“重新考虑湖北的网路布局，今年别指望这个客户打款了。”
<P> 当然，也有人显得不急不燥：“我们也不能都怪罪于恒信公司，市场竞争本来就是胜者为王。美的有这个实力当然别人会俯首贴耳。不打款也是我们自己做的不够，长期以来，科龙的销售量一直低于美的，我们的返利政策又没有吸引力。恒信一边倒也情有可原。”
<P> 时间过去了一个月，宜昌恒信也没有给科龙打出一分钱。此时，另外武汉市的三个科龙批发商对于宜昌、荆州却是虎视眈眈。一是格力合作伙伴金石企业，与格力空调企业分手后想与科龙合作做湖北部分地区代理；二是科龙合作伙伴武汉工贸公司寸土不让，拒绝金石向其势力范围渗透；三是忠诚代理商刘老板对其几个下游客户投奔金石企业对科龙公司耿耿于怀。这三个大户对于宜昌恒信的地盘早已垂涎三尺，如今听说科龙与恒信的合作出现危机，纷纷放风出来，只要科龙肯割地，他们就早打款，多打款。
<P> 面临这一局面，新上任的科龙湖北分公司经理再三催促宜昌恒信公司打款无望，忍痛割爱 ，设法发赊销的200万元货物收回后，把宜昌、荆州的代理权划归另外两个批发商。
<P> 后来的结局是，一年之后，盘点下来，该地区完成空调销售420万台，销量比上年度下滑了40%，这一大大缩水的数字令分公司经理苦恼万分。如果当初给恒信公司继续代理下去，虽然不能和美的平分秋色，但是也不至于出现目前这种下滑局面。话又说回来，如果让恒信公司继续代理，是否科龙的命运会峰回路转？以恒信公司当时的做法，科龙很可能成为他手上向美的要政策的一个筹码，而且，只要他手握科龙的代理权不放，其他代理商就无法抢食西南区域的空调市场，科龙的品牌有可能最终会死在他的手中，这种“买死”的可能性也不是没有。
<P> 试问：一面是客户给竞争对手打款一个亿，占着地盘不打款；一面是客户要打款却没地盘。如果你是科龙湖北分公司经理，你是以牙还牙砍掉给竞争对手打款一个亿的代理商，把地盘交给其他代理商；还是委曲求全继续与这个代理商合作？
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[此贴子已经被作者于2005-4-25 10:30:15编辑过]
一瓶小小的指甲油,却让我怀念
<B>案例点评之一<P> 以策促动，谨慎考察代理商</B>
<P> 上海卓跃咨询公司董事 庞亚辉 叶秉喜
<P> 就本案例来看，作为具有战略意义的代理商，恒信公司的“倒戈”无疑对科龙湖北分公司是个打击。毕竟，恒信公司向科龙贡献了数千万的销售回款，且具有湖北西南地界代理商“一哥”的地位，科龙对其具有一定的依赖性。此刻描述科龙的心情，当属“恨之切，爱之深”。
<P> 做任何事情，当有成熟的心态去进行分析、判断和对待，切忌冲动。从案例中我们不难看出，无论区域总经理还是下属员工，在得知此消息后大多“群情激愤”，多骂恒信公司“忘恩负义”、“见利忘义”，表达了“灭之而后快”的愿望。其实，这种做法是不成熟的表现，而当遇到事情不能够很好分析原因以及可能带来后果的时候，最终吃亏的还是自己，而且会为竞争对手留出更多的空档。
<P> 我们不妨先来分析科龙公司所面临的形势：首先，恒信公司是该区域最大的空调代理商，每个厂家都希望获得恒信公司的“宠爱”，得渠道者得天下嘛。没有了优秀的渠道，再好的产品和品牌它也是不完美的，缺少直达代理商的桥梁。其次，恒信公司代理美的和科龙两个品牌，而且都做到一定的量，这说明无论美的还是科龙都为恒信公司带来了较好的收益，不然恒信公司不可能将科龙和美的做到这个规模。在此基础上更进一步说明了恒信公司的下游分销商及所在地消费者对科龙品牌有了较好的认知度和忠诚度，两者有了进一步继续合作的基础。第三，这是问题的“拐点”所在，美的给了恒信公司提供8个返点的机会，而科龙则只给了3个点，前后差距5个点。无论是商家还是厂家都是趋利的，追求利益最大化。面对如此大的返点，不可能不动心，对恒信公司把亿元款项打给美的，从商业经营的层面也当给予理解。第四，我们应当分析的是，在恒信公司将亿元款项打给竞争对手之后，恒信公司在资金和业务安排上还有没有精力再操作科龙，能够操作到多大范围和程度？
<P> 作为案例，我们只是想剔出具有代表性的东西，然后试图从不同的角度观察和分析，以给后来者加以参考和借鉴，使我们能够避免再犯同样的错误。对于本案例，卓跃咨询以为，当问题来临的时候，科龙也许更应该从这样几个角度去分析和理解整个事件的利害关系，并采取一些必要的措施。
<P> 第一，是否要更换代理商？成功的机率有多大？从案例中看出，由于恒信公司把主要款项打给了美的，那么势必影响了与科龙的合作，即使合作会把科龙摆在什么样的位置？一旦打入冷宫还不如不合作。正是基于此，科龙才选择了更换代理商的措施。但科龙在更换代理商之前似乎没有做认真的分析和考察，而更多的是体现了意气用事。其实，在更换代理商之前，科龙必须要论证这样几个问题：（一）还有没有可替代的代理商？这样的空调代理商要具备三个特点：一是有一定的规模和实力。就此而言，与恒信公司的差距不能太大，下游分销网络要规模足够多，否则承担不了快速分销和吞吐能力；二是这样的代理商要有更换品牌的愿望或者想法的可能，要不然也没有意义；三是代理商要具有较高的诚信度，能够认真操作市场，不然对科龙来说风险可能会更大。（二）科龙的销售政策处于行业中的什么水平？其实本案的起因皆源于科龙的销售政策中的返点比例低于美的，那么科龙的3%的返点比例除了与美的比较之外，在行业内还有没有优势？到底处于行业什么样的水平？除了返点之外，其他销售政策又如何？比如与第一阵营的格力、海尔，以及第二阵营的新科、奥克斯、海信相比较？如果与这些品牌相比还有一定的优势的话，则存在发展潜在代理商的可能，否则草率更换代理商风险会很大。
<P> 就本案来看，科龙选择了更换代理商，但却获得了销量下滑40%的失败结局，失去了空调市场的半壁江山，陷入被动。显然，科龙更换代理商所致失败存在两种可能的原因，一是选错了代理商，二是前期论证不充分。
<P> 第二，不更换代理商成功的机率又会如何？该怎样操作市场？从本案子操作过程来看，继续与恒信公司合作的可能性还是存在的，有这样几点可以支撑：1、前期有合作的基础，此基础为继续合作奠定了可能。而且，恒信公司下游分销商也会有继续操作科龙空调的愿望；2、对于渠道商而言，一般都会选择两个以上的品牌进行操作，这种方式可以将与一个企业进行合作的风险给予避免。同时，多品牌运作可以满足消费者品牌选择的需求；3、恒信企业并没有拒绝与科龙的合作，那么就存在继续合作的可能。对科龙而言，当然也希望双方能够继续合作，只是心里面存有顾虑，怕恒信企业不给予足够的投入。鉴于此，说明双方存在继续合作的可能。
<P> 那么，有了基础，科龙在具体操作中该如何做呢？卓跃咨询以为，科龙更应该以积极的心态、饱满的热情处理此事，以获取对方的感情分。具体而言，有这样几个方面可以参考：
<P> 首先，主动推心置腹进行交流，获取双方的充分信任。双方坐到一起，真诚交流，重点强调前期合作的顺畅性。之后，展望一下科龙新冷冻年度的规划和目标，使代理商对公司有希冀和信心。面对问题，不回避，不隐瞒，分析自己的优势和弱势。销售政策的内容很多，除了硬性的返点指标外，可以在灵活范围内尽可能给予代理商其他方面的支持。
<P> 第二，加强服务和支持，在合作中争取高分。鉴于恒信公司已经把主要款项打给了美的，那么就不希望恒信公司还会有一次性的大规模打款，那就把对恒信公司的打款期望进行分解，细化，争取后期更多的回款。这对科龙提出的要求是，要让恒信公司时刻感受到在业务支持上对恒信公司的关注，在后续的销售跟进中，在销售帮扶中一定要优于美的。比如客户的拜访、促销方案的拟订、渠道分销的建议、下游终端展示、广告物料以及用户的安装服务的支持等等，要让自己无处不在，以此获得自身产品最大可能的销量，以自己的服务来感动客户，获得后续回款的支持。
<P> 最后，还有一点值得提及，其实恒信公司也不妨采取这样的措施，先继续与恒信公司进行合作，以查看可能性，看看到底能不能走远，能走多远。与此同时，积极寻找和考察潜在的替换对象，双管齐下，时机成熟的时候再图转变可能更为稳妥。
<P> <B>案例点评之二
<P> 防患于未然</B>
<P> 潘文富：森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理
<P> 从商业角度而言,没有解决不了的问题,只是解决成本的问题,本案例中科龙所遭遇的问题也是可以解决的,但因是问题特性所致,解决这个问题的成本将是比较高的,这里面包括了挽回市场影响的成本,耗费时间的成本,重建市场费用的成本等等,其实,解决问题的最好方法是预防问题,本案例的问题既然已经出了,过多就事论事的检讨追究责任也没有多大的意义,所以,本案例的研究重点在于预防和避免类似事件的再次发生,这才是分析研究本案例的价值所在.
<P> 首先,从本案例中反映出科龙公司在经销商管理策略方面的诸多的问题,才导致了这种事件的发生,具体又体现如下几个方面：
<P> 第一、缺乏经销商的管控措施
<P> 给美的打出这么大一笔款子,经销商肯定考虑过了科龙的反映和种种后果,在思考之后还是做出这个敢于冒犯科龙的举动,自是不太把科龙放在眼里,也就是说,科龙并没有对经销商的管控措施,即便是得罪了科龙,科龙也没法拿经销商怎么样,经销商才这么敢于肆无忌惮的把如何大额的资金打给美的.
<P> 第二、没有后备经销商
<P> 没有后备经销商,也就没有牵制现有经销商的工具,更没有在出现与现有经销商脱离关系后的市场承接方案.
<P> 第三、对经销商所掌握的销售网络缺乏掌控
<P> 从案例中描述的情况来看,科龙公司的驻地机构似乎为曾有效掌握销售网络和终端,导致在脱离与现有经销商的合作后,对销售进度的希望基本上都寄托在了新经销商的身上,新的经销商一但不具备足够强的市场开发销售及维护能力,市场萎缩也是在所难免的事情了.
<P> 第四、对经销商的举动不够敏锐
<P> 对于一个经销商而言,准备上亿资金绝非是个小动作,事先必然会有种种的迹象会显露出来,作为科龙的驻地代表,看来好象是未曾觉察,从而丧失了采取相关动作的良好时机.
<P> 并且,也同时反映出了科龙公司在市场情报系统,过于简单的看待商业诚信问题,危机事件处理预案等等方面的欠缺和不足.敏锐的市场情报系统应能及时的捕捉到主要竞争对手的动态,以便及时的做出种种反映;而商业诚信更是建立在一定的管控基础上才能谈及诚信的,厂家得有能力控制住经销商,再来谈诚信比较有意义,否则,企图以纯粹的商业诚信来看待与经销商的合作,也是纸上谈兵;再者,科龙决策层未能对此事件进行反向思维,该经销商一次性打了这么多的款之后,所面临的第一个问题必然是想方设法尽快出货,套回资金,那么在经销商想方设法强化销售,尽快实现库存产品变现的同时,很容易出现低价出货,跨区出货等等行为,同时,如此巨大的销售压力也会让经销商高度紧张,涉及到产品质量问题,品牌影响问题等等负面问题,都将会使得经销商变的异常紧张激动,而美的厂家在后期的配套服务方面一旦有衔接不上的地方(事实上,销售放大之后,厂家的后期配套能力经常容易出事故),很容易导致经销商的恐慌和愤怒,策划得当,这将是对科龙一个非常好的良机,故意强化科龙的市场配套服务和反映效率,在这个方面赶超美的,经销商两方一对比,自然会出现是对美的出现抱怨和不信任,那么,在今后的合作中,科龙可借此机会,紧密与经销商的合作.而科龙选择的却是中断合作,主动退出,那么,逼使着经销商把绝大多数的资源全数投在美的身上,更加坚定了与美的合作的信心。
<P> <B>案例点评之三
<P> 中国式案例，最好用本土的方法解决</B>
<P> 张小虎
<P> 看了叶秉喜、庞亚辉、潘文富三人对案例的点评。我首先想到的一句话是：运筹帷幄之中，决胜千里之外。他们作为旁观者和空调行业的门外汉，能有这样一套见解，真的是难能可贵。因为我就是当时新上任的湖北分公司经理，即这个案例的决策人。如果时间能够倒转，如果当初能得到他们的指点，科龙在宜昌、荆州的业绩也许会是另外一番景象。
<P> 可惜营销是一门实践性很强的学问，没有一成不变的固定成功模式，点评这个案例不能离开当时的实际情况。当时交织着很多复杂因素，有市场因素，有利益因素，有个性因素，还有政治因素，文化因素，外交因素。牺牲宜昌恒信这个代理商，从后来的销量下滑结果看，是不明智的至少说是不理性的；但不撤换这个代理商，也许会后患无穷。厂家与厂家，商家与商家的竞争表面看是经济利益之争，实际上也存在政治权利之争。正如发展中国家从发达国家购买民用飞机，从经济角度考虑，就是四个字“物美价廉”，但从政治角度考虑，两国领导人会在成交前反复交涉飞机之外的许多条件。又如两国交战，为了争夺一座山、一条河、一个岛屿，花费了半个国家的战争开支。单从经济角度考虑那座山、那条河、那个到不值几个钱。正常交易背后的学问，从教科书上是很难学到的。因此，我觉得很有必要，回放一下当初的背景。算作对以上点评的补充。
<P> 政治因素
<P> 2001年底，科龙与美的空调的销量差距还不是很大。论规模、论品牌，论实力两个厂家各有千秋。这两家制冷企业又同处顺德一地，是不折不扣的竞争对手。双方的竞争早已是一个经销商一个经销商的争夺，一个卖场一个卖场的争夺，甚至一个消费者一个消费者的争夺。这一点，宜昌恒信公司是清楚的。他胆大妄为给美的打款一个亿，对科龙造成的政治影响比他预估的要大得多。
<P> 9．11事件爆发当天，科龙全国代理商会在北京召开。宜昌恒信公司总经理晚到了一天，这是一个下意识的信号——科龙的代理商会对他来说已经是意义不大；同时他也发现，科龙给他安排的房间是一个普通的标准间，已不是“大户室”。我问他，你资金雄厚给美的打了一个亿，这次到北京来，准备给科龙打款几百万？他说去年的遗留问题要找屈云波总裁解决。我领他见了屈云波才知道，他是想打探新年度屈云波对他的态度。屈云波很外交地说：销售旺季，你说你缺资金我给你赊销三、四百万的货。如今你给美的打款一个亿不能怪你，说明我们自己的工作没做好。具体去年的遗留问题和今年的合作问题，你找具体的空调负责人，你知道我一向很民主也很放权。
<P> 宜昌恒信公司总经理不死心，找到负责全国空调业务的潘总监。潘总监说会上忙，改个时间再谈。他前脚走，潘总监叫住我说，你对他别抱任何幻想。那时，我对宜昌恒信还多少抱有幻想，但能感觉到，潘总监对宜昌恒信已不抱任何幻想。一个月以后的分手宴席上，他与恒信公司总经理的一番对话也证明了这一点。恒信公司总经理说，科龙不让我做宜昌、荆州的代理，明年一半的销量你们也做不到。潘总监说得更绝：给你做，你能做6000万？我全国做几十亿，还在乎你做那几千万？
<P> 可以说科龙两位高层领导的表态基本决定了这个代理商的去留。此时，对于宜昌恒信公司来说，能维持与科龙合作的一线希望就是“钱”。
<P> 经济因素
<P> 九、十月份，空调新年度开始，各个空调厂家都在抢代理商的钱。代理商的资金是有限的，打款多就会进货多，进货多，就会销货多。对于各分公司经理来说，这两个月的日子特别难过，回款压力非常大。对于宜昌恒信公司的去留，我不管他给竞争对手打多少款，我只能看结果，能否给科龙打款300万元，至少100万元。宜昌恒信公司毕竟不是银行，迟迟拿不出真金白银，砍掉他的代理只是时间问题。
<P> 外交因素
<P> 如果没有候选的代理商，即使宜昌恒信公司不打款，科龙也无可奈何，无非多等几个月。实际情况是，湖北空调“一哥”格力空调联盟商金石企业插手科龙代理业务，科龙只能从鄂东南、鄂西北割地给他，磋商的结果是这几个区域的代理商答应向科龙早打款却坚决不答应割地给金石企业。“两害相权取其轻”，与其伤害三个代理商的感情，不如伤害一个代理商的感情。牺牲一个人幸福千万家。否则，四个代理商都不出款，科龙就只能喝西北风。出于平衡代理商关系的考虑，只能把宜昌、荆州这两块蛋糕从宜昌恒信手里抠出来，分给另外两个代理商。何况“墙倒众人推”。亲自走访宜昌恒信的下游客户，下游客户对宜昌恒信公司的评价褒贬不一，模棱两可，坚决拥护者几乎没有。
<P> 文化因素
<P> 天上飞的九头鸟，地上跑的湖北佬。欺软怕硬死要面子是部分湖北人的文化特色。国有国格，人有人格。今天这个客户给竞争对手打款一个亿，你无动于衷；明天那个客户改弦易辙，你装聋作哑，你科龙还有什么江湖地位？一旦客户不把你“当根葱”，你的企业品牌还有什么号召力？科龙分公司经理初来乍到，宜昌恒信公司给竞争对手一个亿的“见面礼”，某种程度上就是给科龙湖北分公司经理的“下马威”。新官上任三把火。宜昌恒信公司无意识地将炸药埋好了，分公司经理不去引爆，对湖北客户如何交代？对分公司员工如何交代？
<P> 小结，至于砍掉老代理商之后，新代理商是否胜任，市场重新开发资源是否充裕，新的区域经理是否得力，销量是否会下滑等等理性的问题，比及以上那些感性问题，已经无足轻重。当时的结论只有一个，必须砍掉给竞争对手打款一个亿的代理商。这也需就是中国式的案例，只能用很本土的方法解决。 </P> 我很同意张小虎的做法.举双手拥护你.经销商是需要培养的,尤其是新的经销商,它的业务能力和忠诚度是要靠厂家的业务员来培养的,我坚信你一定可以培养出好的经销商. <P>好案例,很受启发,张小虎的做法很对!最前面的点评只看到第二年业绩下滑这个表面现象,我们仔细想想:如果继续维持和宜昌恒信公司的合作,真的就能保证业绩不下滑吗?我看未必,恒信已经把宝压在美的上面了,你还能指望他有能力和经历来提高科龙的销量吗?不可能了,他的能力有限,市场和下游渠道也有限,说不定降得还要厉害.如果继续下去,第二年第三年就会更糟糕,科龙很有可能由此退出这个市场.现在砍掉他,尽管业绩下降了,但是命运掌握在自己的手中,这比起那几千万要珍贵得多.呵呵!不过小虎同志不要说欺软怕硬死要面子是部分湖北人的文化特色。做为湖北人很反感这句话,哈哈!</P> 这个案例不错，支持楼主！ <P>我在湖北呆了两年多，一方水土养一方人啊，湖北人是这样的，跟他们打交道说容易也容易说难也难，首先你要了解他们，然后就好搞了，否则会吃亏的，我刚去是就吃过亏的。你的案例我当时在湖北工作时就听说过的，我觉得当经销商成长到我们无法控制的时候，以上情况迟早会出现的，所以砍了也无所谓。我能理解你当时的心情，公司有任务，对你们全国销量来讲影响不大，但是对你的影响是致命的。其实你可以想开点，经销商都是孩子，我们把他养大了，翅膀硬了自然会飞走，我们只有重新寻找有潜力的经销商慢慢培养，经过一段时间会有起色的</P> bucuo 好案例，一个特色的MBA案例教材！值得看看！ <P>刚好可以拿来当反面教材</P><P>其实在代理商这方面也不是那么好搞的,目前我们一直在想办法怎么权衡我们的供应商</P><P>代理商做大了实际上对供应商压力也蛮大的,如果面对供应商的压力和诱惑代理商不有所选择吃亏的可能就是代理商了</P>
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