华恒智信案例：组织结构的设计——提高公司组织运行效率
随着企业的不断发展，行业的竞争也越来越激烈，企业只能不断调整自身的战略才能更好的适应这样的大环境。在战略调整的过程中，企业往往会面临这样的问题：管理层的经营理念各不相同很难形成一致性的公司总体战略目标、管理成本居高不下、组织运营效率低下等，企业应该如何应对这些问题呢？【客户评价】
新疆某电信公司负责人：
为了提高公司的组织运行效率，提高客户满意度，我们聘请了北京华恒智信人力资源顾问有限公司进行组织结构设计的项目咨询工作。在为期3周的集中调查分析过程中，华恒智信咨询顾问们组织开展了大量的前期访谈、问卷调查、资料收集和分析、培训与研讨等工作，项目组专家凭借专业优势和丰富的咨询实战经验，对我公司进行了详细的人力资源管理诊断提出了具体可行的操作方案。
我们对本次咨询的成果给以高度的评价和认同，认为华恒智信咨询专家对我公司问题的分析非常透彻，从根本上提出了建立统一管控的营销中心和客户响应中心的解决方案。此方案具有较强的科学性和系统性，又结合了本公司的实际情况，注重了可行性和操作性。
华恒智信顾问专家们在工作中勤奋进取，尽职尽责，表现了良好的专业水准和出色的敬业精神。我们希望能够与华恒智信再次合作！
【客户背景及现状问题】
新疆某市电信公司成立于2004年，是中国电信集团公司的分公司。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。该市电信公司正处产品和服务日益多元化的战略转型期，同时面临着日益激烈的行业竞争环境，该市电信公司原有的组织结构和管控模式已经无法适应公司发展战略的新需要，并成为制约战略目标实现的障碍。
该市电信公司旧的组织结构和管控模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力，且组织机构冗繁，组织成本居高不下。下图是该电信公司原有的组织结构图：
该市电信公司组织结构设置已经严重的影响了其组织效率和运营能力，各种效率低下和信息传递迟缓的现象层出不穷，该电信公司变革组织结构模式成为了当务之急：
1、公司跨部门合作的业务，工作效率低下。各个市话局作为公司的前端营销组织，当接到前方客户的需求后，需要将信息反馈给后端的网络中心，网络中心再对客户的需求做出反应。在这个工作流程中，由客户需求到营销组织，再到技术组织的过程，往往会因为组织之间信息传递不畅通而导致效率低下，最终导致整个业务流程的效率低下和客户满意度下降等结果。
2、各个市话局、县局分别设立市场部、大客户部、商业客户部、公话中心、营业部、客户服务中心和业务支撑中心，增加了管理层人数，并且带来各个市话局各自为政、管理和营销战略与公司总体战略相偏离等现象。
【华恒智信问题分析】
华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟通与访谈后，并认真剖析该公司出现的以上管理问题，我们认为问题出现的深层次原因在于：
1、在公司统一管理理念和战略目标方面，各个市话局、县局分别设立各自的市场部、客户部、营业部等机构，每个市话局有各自的管理层，管理层的管理理念、运营思路以及营销策略各不相同，对公司总体战略目标的一致性形成了巨大的挑战。
2、在公司组织成本方面，各个市话局、县局的管理人员冗繁，管理成本居高不下，组织成本的增加最终会带来组织效率的降低。这种以各个市话局为划分依据的管理层设置，不仅造成管理成本的增加和管理效率的降低，还会造成公司管理权力的分散及权威性大大降低。
3、在公司运营效率方面，前端营销组织与后端技术组织信息传递过慢，带来整体运营效率低的现象。戴明说过：“其实员工绩效低85%是由组织结构及管理模式不合理所带来的，而只有15%来自于员工个人原因”，该市电信公司运营效率低下所导致服务水平降低的问题，也主要来自于原有组织结构设置带来的信息传递不畅。
【华恒智信解决方案】
华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，结合国内外电信行业管理实践中的成功经验，为该电信公司提出了以下的解决方案：
一、建立统一管控的营销中心
基于各个市话局（县局）的分别进行营销、市场开拓和客户服务所带来的弊端——各个市话局业务目标、营销策略等管理模式与公司总体战略目标不一致；各个市话局中层领导者人数众多，管理成本居高不下等问题，华恒智信专家顾问建议，将各个市话局的营销、市场开拓和客户服务机构进行合并、重组，在营销中心建立统一管理的——市场拓展部、大客户部、商业客户部、公话中心、营业部、客户服务中心和业务支持中心。营销中心新的组织结构图如下所示：
华恒智信顾问专家认为，将8个市话局、1个县局的市场拓展、客户服务等机构合并重组后，由公司集中管理和领导，将通过以下两方面实现该公司管理水平的提高。
1、从公司战略管理目标一致性角度出发，集中统一的营销和服务管理有利于公司总体战略的实现和公司管理理念的传承。由过去分先经营和管理的模式转变为统一管理和指导的运营方式，不仅提高了公司整体的营销水平和管理能力，也有利于集中整合公司营销能力和资源、提高公司整体营销水平。
2、从公司管理成本降低角度出发，通过重新整合、精简人员之后组成了一支业务能力强的管理团队，减少了过去不必要的人员配备，大大降低了因组织结构分散而带来的管理人员成本。
二、建立客户响应中心
1、客户响应中心的职责。客户响应中心是搭建在营销中心（前端组织）和网络中心（后端组织）的一个信息传递的平台，营销中心作为接收到客户需求的第一人，将信息快速传递到客户响应中心，再由客户响应中心迅速将所有相关的网络技术部门的资源调动起来，组成一个协同作业的工作小组，为客户提供最快捷有效的技术支持。
2、客户响应中心提高组织运营效率的运行模式。该电信公司没有构建客户响应中心之前，营销中心接到客户多重需求的时候，需要通知网络中心的不同技术部门，例如分别要通知无线通信部和网络建设部，然后无线通信部门和网络建设部依次派出技术人员提供服务，需要花费大约7天的时间。建立“客户响应中心”后，营销中心与网络中心建立信息链接的效率提高了，另外，在面对客户多元化服务需求的时候，客户响应中心整合技术资源、将多元化技术支持融合后提供给客户的能力和效率也大大提高，最终需要花费的时间将缩减一半多。
【华恒智信思考与突破】
客户响应中心的建立是电信行业提高组织效率的重要组织结构改革，而将以客户和市场为导向的组织机构合并重组、集中管理则是电信行业重视市场感受力和客户需求，以及降低管理成本、提高组织效率的重要组织结构调整。
电信行业面对日益激烈的行业竞争环境，以过去“技术为先导”的组织结构设置已经不能适应新的需要，当电信公司面对战略调整的关键转型期时，组织机构的变革也应该同步进行。形成“以客户为导向”的服务、营销与技术相融合的全方位服务模式，是电信行业变革和调整组织结构的目标和关键。
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