拿什么拯救你,我的胜任力模型!
前不久,《培训》杂志就“胜任力模型是否已过时”这一问题开展了线上问卷和线下走访调研,对此,企业界可谓众说纷纭。认为“不可或缺”者有之,觉得“应持续迭代”者有之,“从未使用”者亦有之。是否搭建?如何运用?其中关键何在?可以无定论,但不能无思考。4个关键胜任力模型也能“与时俱进”在企业运营中,胜任力模型的用处就在于:总结当前绩优人才的共同特征,结合企业战略对人才的需求,构建统一而清晰的人才标准；同时,也让员工个人努力有方向,从而打造高绩效团队,进而实现企业与员工的共同发展。然而现如今,企业战略更迭频繁,在构建胜任力模型时,应当如何在坚持初衷的同时,有策略地与时俱进呢?
伺机而动,该出手时就出手构建胜任力模型必须精准把握好时机。比如:战略扩张和进入新发展战略规划周期之前完成兼并或收购之后重塑组织文化之后进行业务流程再造之后组织结构及领导班子调整之后……错过这些时机,企业就很可能会发现:现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……其他情形下,一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的(比如具备较完备的绩效体系,上下一致的企业文化和价值观),就不用浪费资源和精力了。https://upload-images.jianshu.io/upload_images/23691067-0fca4d1e63cf216b.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
变或不变?这是个问题当决定构建胜任力模型后,就要厘清影响因素中的“变”与“不变”,坚持原则性与灵活性相结合。众所周知,影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略布局一直在调整,但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变。所以,我们不妨抓住重点,围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标,开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。以高新技术类企业为例,可以从核心技术岗位开始优先建模,如工程师、设计师、产品规划师等。另外,还要区分出哪些职位与未来发展密切相关,其胜任力模型可能会发生重大变化；哪些受未来战略发展影响较小,工作任务相对稳定和清晰。这些都是着手构建胜任力模型的切入口。
“莫向外求”不同发展阶段的企业,有其自身的运转轨道,对胜任力模型的构建需求也各有不同,借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点,找到对应阶段的胜任力要点,形成模型构建的闭环即可。譬如,刚进入市场阶段的企业,和处于成长上升期的企业,以及成熟期的企业,他们对于管理人员的风格和胜任力要求也完全不同。起步阶段的企业,需要员工具备创业者的企业家素质；成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质,这也是此阶段企业构建胜任力模型时,通常从中层管理者切入的原因之一；而成熟阶段的企业,管理人员的监督者角色,财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。
深入思辨,多向自己追问即使战略有变,也不是不能构建胜任力模型,只是需要进一步深入细化地思考和辨别。此时,不妨多问自己几个问题——这次战略调整,是根本性的变革,还是渐进式的?是基于追求增长战略的变革,还是追求回报战略的?简言之,胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实,从实际情况出发,与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来,互相配套,不能因战略调整而无所适从,也不要为建模而建模。https://upload-images.jianshu.io/upload_images/23691067-bb30a4b4de0eae03.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
VUCA时代变化太快,胜任力模型的构建也要作相应的节奏调整。结合实际工作,我们亟需转变以往大而全的建模思维,以重点序列和重点职位为突破口和核心,先建立小而精的模型,打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。改变以往固定的建模流程,加快节奏,提高效率,早出阶段性成果。以不变应万变胜任力模型“复活法”经过上述过程,企业终于将胜任力模型搭建了起来,但随后却发现,它只是一本“雪藏”在人力资源部的“老版教科书”,成为纸上谈兵的工具。如何让胜任力模型重新“活”起来,为员工所用?应用、宣传,“一个都不能少”。
应用:量化、通俗化、案例化构建完胜任力模型后,有些企业就直接张贴相关海报大肆宣传,认为这样就可以“大功告成”,普通员工就有了努力的方向。须知这些词大多数都是人力资源专业词汇,与员工的日常生活和工作存在一定差距,他们可能知道这些词的意思,但落地执行时就傻了眼。所以,我们需要做出可量化的行为标准,然后据此在企业中树立“标杆人物”,作为案例给员工学习。简单的词语与案例配合,不仅能使模型广泛传播,还给员工找到奋斗的方向。https://upload-images.jianshu.io/upload_images/23691067-68205439159d3ab7.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
宣传:用好文化的牵引力企业文化若没有行为辅助,一切就是空谈。有些企业文化工作者生搬硬套,用行为演绎文化,这其实是“空中楼阁”；对员工工作成果的尊重,不是发照片、发奖状就可以的。员工可以从“标杆人物”的案例中汲取榜样的力量,因为这是员工自己的行为和语言。梳理这些案例时,人力资源专家需要将其纲领化、固化,形成具有方向性、导向性的文案。须知,在VUCA时代纲领是不能变的,但对于员工行为的描述以及绩优的标准,则可以在胜任力操作指引中不断更新。此外,面对变化时,人力资源工作者也要有良好的心态。任何变化都不是突发事件,也并非偶然,而是一个循序渐进的过程。胜任力模型的更迭是为了更好地推动业务发展,而非孤立的变化。人力资源工作者的逻辑性要强,能快速辨别出变化的根本,进而解决人的问题。来源 | 《培训》杂志5月刊(如有侵权,请联系删除)扩展:人啊人建模专家多年致力于解决企业遇到的人力资源难题,旗下产品系列——T12人才测评帮助精准识别人员的胜任力,目前已成为500强企业建模需求的首选。未来,人啊人将持续优化测评产品及建模咨询服务,旨在为有需要的企业朋友们献上高质量、最满意的体验。
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