关于人才盘点有效落地及实施的一些思考
人才盘点作为预见、规划、发展人才的一个专业性项目,每个企业都应该定期来做,这样才能确保组织和人紧密咬合、双轮驱动,让企业发展更健康。今天和大家分享人才盘点有效实施及落地的一些思考。
如何识别高潜人才
每次与企业方谈到高潜人才时总会有两个误区: 我的高管团队就是我的高潜人才成为组织内专家的伙伴也是我们需要的高潜人才
所以今天我们首先要明确的一点是,高潜人才是指具有可培养、可持续领导力潜力的人才,他们可能已经在管理岗位,但并不是所有的管理者都是你的高潜人才。易事咨询认为具备高潜的员工必须具备以下三个重要特点:1/ 在过去有出色的业绩表现,面对新的业务、新的情境仍然有较好的业绩表现；2/ 具有较高的人才吸引力,能吸引优秀的同事与其一同工作；3/愿意对组织、负责的业务进行承诺。
而在评估高潜人才时,企业方通常会设计一些量表给员工进行360“打分”；或者进行一些半结构化的面试,进行访谈,在这过程中,主要还是关注员工的行为,但在这过程中常常会出现一些问题,比如评估维度组织内部未能达成一致,客观打分受打分人的主观影响,行为背后的动机被隐藏等等,所以导致为了盘点而盘点。所以,企业在决定评估之前,首先要建立评估的逻辑和方法论,每一次人才盘点其实都有一个核心,这个核心就是“目标达成”,不同的目标达成情况下,对人的要求也存在较大的差异。而在这过程中始终贯穿的是企业的用人标准,也就是企业的核心价值观,你需要什么样的人?当前他的业绩结果如何?针对他的结果,我们将如何将其放在合适的位置?这就是我们提倡的盘点逻辑。
潜力与绩效的关系
在做人才盘点的时候,无论构建几维的盘点框架,始终保持的就是潜力与绩效。在与客户探讨这两个维度的关联时,我们常用这样一个说法:昨天、今天、明天。
昨天,代表他过去的业绩表现,是已经展露的特质和行为表现。今天,代表当前任务的完成情况,如果当前业绩表现佳,则表示能力满足当前业务需要,明天,代表组织要寻找的始终是有领导力潜力的一群人,尤其是组织内的专家人才,今天业绩好,但不表示他一定是我们的高潜人才。所以,在人才盘点结果运用上,不是单单的评估就结束的,需要持续性的有工具导入,帮助今天的人才,明天依然是组织当中的人才。
人才管理与数据
在大数据时代,如果人才管理要没有数据,就显得与时代脱节,可是在与企业方沟通的时候,我们会发现,在数据上有一些误解:1数据是需要持续的,尤其是识别高潜的数据,至少需要员工2-3年的绩效表现,有部分企业没有绩效评估,为了人才盘点工作,临时打分,那么可想而知,盘点结果出来的信度与效度就值得存疑。2数据仅对人才盘点有效,这也是人才管理数据的误解。当我们识别高潜之后,我们需要对其的表现、行为进行持续跟踪。我们常说人才盘点是一项长期、持续、连贯的工作,这是一个动态的盘点过程,所以没有跟踪、没有数据的盘点,只能满足盘点的需求,无法实现组织人才可持续培养的目的。在指标上,我们可以跟踪包括:如:高潜在关键岗位上的比例、高潜的离职率、继任计划的健康度、高潜在职时长结构比等,从而更加精准地制定后续的相关措施。
人才盘点与业务的结合度
年中人才盘点会,很多组织会赋予他两个使命,一,评估年度目标达成情况,进行半年回顾,查漏补缺；二,对于未完成目标的个体,进行调整。所以,组织进行人才盘点时时刻刻都要与业务发生联系。在推动所有人才盘点管理项目,HR作为推动者常常与业务部门发生冲突,这存在两个问题:
1、 业务部门认为HR不懂业务,没有话语权2、 HR认为业务部门不关注人,没有行动力
所以想要顺利的实施人才盘点项目,组织内部需要创造更多的契机,加强彼此的了解。HR不是命令的下达者,而是以“人才”为工作抓手,与业务部门共同配合的合作者。同时,通过一些高质量的领导力培训项目为业务部门管理者的成长,提供增值服务。
每个人都有表达、被听到、倾听、被需求的时候,而这些时刻就是我们的沟通契机。
人才盘点之后
在人才盘点之后,有以下的方法可以供企业方借鉴
但是,为什么我们结果运用的效果不佳,是企业方很多时候忽视了一个问题:“我们要他发展成什么?”以及“个体想要发展成什么”?
大量的课程、访谈、教练投入进去,却在供需关系上出了问题。尤其是现在90后已经成为职场主力军,传统的培养方式已不能满足他们的需求,个性化的跟踪辅导也是企业人才盘点结果运用不可忽视的一个部分。
页:
[1]