agui_1982 发表于 2020-7-20 14:33:50

强烈推荐:海底捞人力资源管理工具书

给大家推荐一本海底捞员工写的书:《海底捞经营的不是餐饮》。海底捞经营的是人,不是餐饮,海底捞的发展是靠员工的成长驱动的,最终与公司形成三个共同体(利益、事业、命运共同体),从这个角度来讲,海底捞是一个人力资源管理公司。
   
      书中介绍了不少海底捞内部的管理工具,全书围绕“海底捞经营的是人”的核心理念展开,分别从企业文化、三思而行、七个不放过、执行力、创新、师带徒、亲情化、员工激励、干部管理等维度对海底捞进行了诠释。作为人力资源的同事,很值得借鉴和思考。

      

      因为我手头没有电子版的,所以就说一下这个说的目录:
   
       第一章印象海底捞

         入职第一课 // 002
         欢乐水果房 // 005
         不一样的培训 // 008
         海底捞禁令 // 011
         八小时复命 // 013
         首问责任制 // 015
         我的金豆豆 // 017
         请领导喝咖啡 // 019
         海底捞的民主 // 021
         我相信 // 026
         海底捞大学 // 29

       第二章三思而行

         何为三思? // 033
         迷路了…… // 035
         抓管理,促业务 // 039
         以客户需求为中心 // 044
         化危为机 // 050

       第三章 七个不放过

         什么是七个不放过? // 056
         如何做七个不放过分析? // 060
         什么是裁决案例? // 065
         店经理裁决案例 // 068
         领班裁决案例 // 075

       第四章 执行力

         督办 // 082
         执行力积分 // 087
         较劲的会议管理 // 090
         店经理都做什么? // 093

       第五章创新

          业务创新 // 098
          流程制度创新 // 102
          命题创新 // 107
          学习互助小组 // 109
          小创新,大能量 // 111
          你认识流程管理部吗? // 117
          他山之玉:创建生物型组织 // 123


      第六章师带徒

          新员工培养 // 129
          二线师带徒 // 134
          海底捞的“师傅节” // 138
          我的师傅 // 142
          “师傅节”感言 // 144


      第七章亲情化

          员工家访 // 147
          员工救助 // 150
          深夜班员工关怀 // 152
          提高归属感:用行动说话 // 154
          与基层员工同吃住 // 156

      第八章   员工激励

          冲A脱C // 160
          小组考核 // 164
          干部激励 // 167
          门店骨干奖 // 170
          效率工资 // 173
          休假与福利 // 178
          EAP服务 // 184
          评比 // 187
          员工授权 // 191
          后备 // 194

      第九章干部管理

          一线干部的升迁 // 199
          二线干部的升迁 // 203
          专业岗位爬山图 // 208
          店经理选拔 // 214
          选民教育 // 219
          民意测评 // 223
          高级干部考评 // 226
          信用管理 // 230
          末位淘汰 // 232

      第十章 文化月刊

          文化信使 // 236
          新年里的心里话 // 238
          大家都说阿米巴 // 241
          变革下的海底捞人 // 246
          时间都去哪儿了 // 249

      第十一章 最可爱的人

          破茧成蝶 // 253
          不幸爆胎摸黑瞎,巧补轮胎送回家 // 255
          夫妻拌嘴吵翻天,破镜重圆一招鲜 // 257
          爱与海底捞同在 // 259
          千里迢迢寻名医,举手之劳现情谊 // 261
          爱,可以再努力一点 // 263
          姜汁可乐——让感动常在 // 265
          挚爱的父亲 // 267
          比顾客还急 // 269




以下是这本书序言:

海底捞曾经是一个小县城的路边小店,如今(截至2019年年底)已发展成拥有近12万员工。大家一定很好奇,海底捞成功的秘诀是什么。

作为一个曾经的海底捞人,笔者的答案:海底捞,经营的不是餐饮,是人。海底捞通过“连住利益,锁住管理”,以员工成长驱动企业成长,让员工与公司之间形成三个共同体:利益共同体、事业共同体、命运共同体。

全书围绕“海底捞经营的是人”的核心理念展开,分别从企业文化、三思而行、七个不放过、执行力、创新、师带徒、亲情化、员工激励、干部管理等维度对海底捞进行了诠释。

关于这家“网红”火锅店,大家一定很好奇,海底捞为什么这么火?

它经营餐饮的秘诀是什么?

如果非要对这个秘诀作答,作为一个曾经的海底捞人,我的答案是:海底捞,经营的不是餐饮,是人。

为了佐证上述结论,我想有必要给出一些论据。之所以说“海底捞,经营的不是餐饮”,是因为作为火锅店,与其他火锅店相比,海底捞的火锅味道并没有什么特别之处。就用餐环境方面而言,海底捞也没有什么特别的地方。可就是这样一家火锅店,生意却非常火爆,不提前预订,就只能等位。这背后肯定有一套行之有效的经营管理机制,使海底捞能够获得市场的认可。

那么,这套经营管理机制是什么呢?前面已经回答了,是人。之所以说“海底捞经营的是人”,是因为海底捞的管理非常特别,例如,公司从来不考核利润,从来不做年度经营计划与年度预算。关于公司是否要做年度经营计划与年度预算的问题,苟哥(海底捞集团副总,苟轶群)问过我两次,问我怎么看。我当时回答,有计划与预算应该会比较好。显然,这个回答没有让他满意。随着对业务的了解,我终于明白为什么不要做计划了。因为海底捞的发展是靠员工的成长驱动的,只有培养成熟了一批员工,才能再开一家新店。否则,即使新店的选址完成了,也装修好了店面,如果员工没有培养起来,那么公司宁愿交着房租等,也不会开新店。海底捞的管理从来都不以财务数据为中心,而是以人员培养为中心,自然对人的经营就尤为重要了。所以,海底捞的成功从根本上来说,是人力资源体系的成功。

海底捞究竟是如何经营人的呢?我想从一个海底捞员工的视角来观察、解读海底捞。我会通过自己在海底捞所经历的、所做的、所看的、所听的、所想的客观地叙述海底捞那些事儿,这些事儿既没有夹杂太多的个人判断,又没有太多华丽的辞藻,只有客观地呈现。不同的人对这些事儿会有不同的感受、不同的判断,并有不同的收获。我将从四个方面对“海底捞经营的是人”进行论述。

1. 连住利益,锁住管理

海底捞的服务确实很好,因为它背后有一套比较完善的管理体系作支撑。海底捞以人力资源为核心,“连住利益,锁住管理”,以员工成长驱动企业成长,让员工与公司之间形成三个共同体:利益共同体、事业共同体、命运共同体。海底捞的员工激励简单、直接、有效。一些激励手段在旁人看来,既在意料之外,又在情理之中。例如,过年过节给员工买件衣服、送双鞋子,给员工父母发红包,串门家访,进行员工心理辅导等。在海底捞工作虽然累,但是员工做得开心,因为不仅有人文关怀,还有在这个领域里有绝对优越感的工资。在互联网企业工作的人可能觉得这个收入不算什么,但是对于劳动密集型的企业来说,这个收入已经不低了。对于大多数来自农村的年轻人来说,上述这些已经很能打动他们。因为,海底捞就像一个大家庭,公司给员工提供了一个平台,更提供了一个公平、公正的工作环境,每个员工都有机会用双手改变命运,可以用自己的勤奋、善良与真诚获取职位的升迁,在城市里买房安家、娶妻生子,改变自己及家人的命运。每个海底捞人内心都坚信并笃定,这一天不会太遥远,就像海底捞店歌所唱的,“带着母亲登长城,总有一天会实现”。

俗话说,没有永远的朋友,只有永恒的利益。我相信大多数人的内心是认同这句话的。而利益是什么呢?我认为它包括两个方面:精神与物质。在这两个方面,海底捞都做得很好。在精神方面,家访,亲情化管理,给员工父母发过节费、祖父母福利、子女教育补贴、荣誉奖励,关爱基金等,都是用情感作为纽带,维系公司与员工之间的感情。在物质方面,海底捞通过建立公平、公正的工作环境,让员工在一个相对纯粹的工作环境中努力奋斗,用双手改变命运。而改变命运的媒介就是现金回报,在这里,对于有价值贡献的员工,海底捞会毫不吝啬地予物质奖励。

前面讲的是“给予”,接下来讲“要求”,也就是“锁住管理”。给予的前提是有价值贡献,如何创造价值和评估价值,就是锁住管理要做的事情了。海底捞的管理包括激励体系、工作质量的评价体系、执行力的监督体系、学习与创新的管理体系等。通过制定一些规则锁住管理,让每个管理动作都不变形、不走样,每个员工都能完成公司的规定动作,并且能自由发挥自选动作。员工满意度与顾客满意度是海底捞坚守的基本价值准则。

2. 制度化管理,流程化操作,数据化考核,跟踪式监督

这四句话中没有一句是空话,从海底捞管理的方方面面都能感受到,渗透海底捞管理的每个角落。“制度化管理,流程化操作”,是海底捞实现规模化发展的基本前提。

相较于传统餐饮,海底捞比较幸运,因为火锅天然具有半工业化属性。有的人说,服务怎么制度化?如果定得太“死”,反而不利于服务创新,这就要考验管理者制定制度的水平了。为了制度化建设,海底捞特地学习华为,先僵化、后优化、再固化,还为此成立了流程管理部。过程是痛苦的,但是结果是美好的,因为海底捞真正实现了制度化管理。“数据化考核,跟踪式监督”,是海底捞评估价值贡献的有效管理工具。通过量化的数据评价,评定每个员工的贡献。对于执行过程中或者管理中存在的问题,通过督办、七个不放过,不断地跟进,保证最终人人都管事,事事有人管,不解决到位,誓不罢休。当然,在这个过程中有很多人会觉得难受,甚至痛苦,因为这会让每个人无处遁形,不能待在自己的舒适区,总有鞭子抽着往前走。

3. 联邦制

联邦制的起源是阿米巴,海底捞曾经全面学习阿米巴经营,并在内部全面推行。阿米巴经营的核心是通过“经营人”来经营好企业,通过“做好人”来“做好企业”。其三大目标都是围绕人展开的:感受市场温度、培养经营意识关注的是人,因为意识是人的思维属性;培养阿米巴经营人才自然关注的也是人;鼓励企业的全员参与更是关注人的。这些目标能够带动整个团队的积极性。

海底捞在前期实施阿米巴经营和内部独立核算时,主要考虑的是如何把账算清楚。但这只是在形式上做到了阿米巴经营,还没有掌握其精髓。推行阿米巴,最重要的问题是如何提高员工的经营意识。意识是人的思维属性,员工只有有了经营意识,在思考问题时才能有好的思维方式。而思维方式是一切行动的根源。

要提高员工的经营意识,就要经营人,让每个人都有意愿去经营。这就要从激励机制上着手了,激励人是做好阿米巴经营的前提。在这方面海底捞做了不少功课,下了不少功夫。随着阿米巴的推行及海底捞的发展,集团化自然是大势所趋(阿米巴只是解决了内部虚拟核算的问题,做到了内部市场化)。为此,我还曾起草过海底捞集团化方案[大致是把海底捞业务分成餐饮、商贸物流、工程、商业地产与教育五大板块,现在看来,有些部分已经初成气候。餐饮部分,海底捞(中国)火锅已经上市;商贸部分,颐海国际也已经上市]。

第一次在海底捞内部听到联邦制这个概念,还是在一次会议上。袁哥(海底捞集团副总,袁华强)读张大哥(海底捞创始人,董事长,张勇)的短信,提到联邦制,并要求大家组织学习联邦制。为此,大家还搜索了不少关于联邦制的资料在会上学习。

联邦制是分权的模式,各个联邦有很大的自主权。海底捞之后的裂变,在内部规则上就是以联邦制思想为基础的。联邦制是海底捞一个重要的管理思想,对海底捞的裂变有革命性意义,它突破了阿米巴的局限性。

4. 学习与创新

企业在招聘的时候,很重要的一项工作就是考察候选人的学习能力,因为学习能力代表候选人今后的发展潜力。同理,在考察一个企业或组织时,其团队的学习能力同样代表着这个企业或组织的发展潜能。在学习方面,海底捞致力于打造一个学习型组织,让组织时刻具有危机感,敏锐洞察外界环境的变化。具体做法是,通过行业学习,不断吸取他人可借鉴的经验;通过理论学习,不断推出科学的管理方法。

虽然消费者对海底捞火锅的菜品创新感受不太明显(其实也有不少创新,不过火锅菜品创新空间确实不大,这是由行业属性决定的),但是在服务方面、信息化方面,消费者一定能感受到海底捞的创新,网络上的许多海底捞服务的段子就是其最好的证明。

在海底捞内部管理上,创新也是层出不穷的。学习型组织会有更多的创新,同时创新也会推动学习型组织发展。学习与创新是推动海底捞人力体系建设的重要维度之一。

阅读本书的人,我想一定是对海底捞感兴趣的人,因此大多数人应该都在网络上看到过下面这些关于海底捞的段子。

刚才去吃海底捞,排队期间对面马路上有人吵架,打起来了。于是我就站在门口看,接着有服务员给我搬了把凳子,还端了点心过来。服务员跟我说,他们已经派人过去打听吵架的缘由了,让我稍等片刻……

上次我和男朋友去海底捞吃饭,中途他累了,趴在桌上想休息一会儿,结果不小心睡着了。我没有忍心喊他,然后体贴的服务员小哥哥找来了一床小被子,轻轻地盖在了我男朋友的身上。当时我就震惊了,动作之轻微,让我一个女生自叹不如,小哥哥又掖了掖被角就走了。

昨天在论坛上问关于手机上网的问题,有人提议:打电话问问海底捞吧。遂打订位电话过去问,接电话的妹子听了我的问题后说:“请稍等。”一会儿,一个男生接过电话开始给我讲解手机上网的方法和设置心得……

这些段子都是真的吗?是不是企业自己进行的网络推广宣传?如果我告诉你,海底捞没有市场部,你可能不相信。这些都是顾客的口碑传播。网络上对海底捞的评价,有些把海底捞神化了。张大哥在内部讲话时曾说:“我们被过高地评价了,其实我们内部的管理名不副实,我们内部乱得很,我们管理的问题超乎他们的想象。”我觉得他的话有些过分谦虚了,客观地讲,海底捞确实也会有一些问题,但是总体上瑕不掩瑜。

从结果来看,当前海底捞的规模已然算行业的标杆。我大胆地预测,未来 5 年内,整个海底捞集团的市值可能会接近万亿元,员工规模可能会超过 30 万人,这个体量应该可以算是超大的民营企业了。让我们怀着对海底捞的期许,用一颗好奇的心寻找企业经营的真谛。

离开海底捞已经有几年了,我时常回想起过往,觉得海底捞的一些工作方法非常好——经营的不是餐饮,而是人。各位读者,特别是一些企业的高层管理者、人力资源管理者,带着自己企业的问题,带着思考来阅读本书,你们或许会找到一些“经营人”的答案。

最后,感谢曾经在海底捞的日子,因为那里有一群可爱的人,我们一起经历了一段难忘的时光,收获了知识、友谊,懂得了感恩,这将是我人生中的一笔重要财富,使我永生难忘。
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