熬过疫情的快速成长型企业 如何避免“翻车”
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疫情期间,很多倒闭的小微企业订单,自然就流到中企身上。所以,这段时间对部分中型企业来说,是发展的高速路时期。一、企业发展快是好事,还是坏事?老徐是一家建筑工程公司的老板,今年他们公司就抓住了外部的发展机遇,一连谈下好几个大单子。老徐还计划,今明两年将规模从150人扩大到300人左右。看到企业快速成长是件好事,老徐却整天愁眉苦脸,这是为什么呢?导火线来自于最近客户的一个投诉。老徐公司主要做与建筑工程相关的承揽、外包等业务,需要外派员工到甲方公司进行劳动合作。一年前,他们派了大概20人的团队到广西省某客户公司工作。接近施工尾声时,由于不需要这么多人手,便留下2个员工继续完缮项目。不久后,就接到投诉,说这两位员工出现工作倦怠、迟到早退的情况。让老徐及两位主管震惊的是,他们认为这两位员工都是非常优秀的,怎么可能犯出这种错误?!话说,对于这次客户投诉,只要解决好就没事了,又何必忧愁呢?其实,老徐真正担心的是怎么才能时刻盯着员工,避免二次投诉。https://upload-images.jianshu.io/upload_images/9406257-7577e05138144b4d.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
老徐的创始团队和管理层都很年轻,清一色都是90后,在管理“人”的经验方面稍显稚嫩,可以说是还处在摸索哪种管理制度比较适合的过程。而这一次的投诉危机,暴露出积弊已久的人员管理体系问题。再加上底下员工离母公司山长水远,就更加难管了。这是发展中公司普遍需要面临的“成长烦恼”。除此之外,还有些公司出现了:布局不合理,扩张过快,资金链断裂；业务老板一人扛,其他员工只会管理自己的一亩三分地；缺乏跨部门沟通,管理漏洞层出不穷等状况......像这些以前“小而美”、再到因疫情快速成长起来的企业,如果成长速度快于经营理念和思路的更新速度,快于员工素质提升的速度,快于内部管理完善的速度,快于产品和市场后续开发能力提升的速度,往往造成的“翻车”结局,比比皆是。所以,有前瞻性的老板会预见并提前做好准备,避免“翻车”。二、成长期企业怎么顺利驶进“快车道”?成长期企业一般会出现以下问题:1、管理体系建设与公司发展脱节；2、团队成长与业务成长不匹配,出现领导力危机；3、创始人对发展理念出现分歧,创业团队有分裂危险；4、创始人过于自我膨胀,企业盲目扩张；5、每天忙于“剪不断、理还乱”管理现场......这些状况可以提炼成战略、人才、管理、文化四大板块,我这里就“人才和管理”方面给出的建议是:发展的前提,要先选对人。像上述案例所说的,员工的工作状态为什么从“备受大家认可”跌落至“倦怠懒惰”的地步呢?关键原因是外派的员工人岗不匹配导致的。人岗匹配包括能力匹配和意愿匹配(通俗讲法,状态匹配)两大部分。通常我们在招聘选人的时候,除了关注一些必备的专业能力,还需要将他的职业天赋、动机意愿等内在能力纳入考量的关键条件。华为在进行年终人才盘点时,有两个维度:绩效考核+素质评估。https://upload-images.jianshu.io/upload_images/9406257-aca7145f4dd10979.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
也就是说,员工的能力和态度(或状态/意愿)是决定工作绩效的关键因素。要测出这两个方面,现阶段最好的方法是运用人才测评。人才测评是运用现代心理学、管理学等研究成果,最大程度测出人员的职业天赋、动机意愿、价值观、领导潜力等内在信息。当然,老徐的那两个员工有可能能力是达到了,但是意愿跟不上。
员工是否有驱动力跟工作状态的好坏有很大的关系。就算领导再逼他,只要他不愿意,可能短期有点效果,但很快又会恢复“懒样”。就前面提到的建筑工程公司案例,管理者可以这样做:1、建立岗位胜任力模型,统一岗位人才标准。具体来说有三种建模方法:选择通用模型、优秀标杆建模法、工作分析建模法。选择哪种建模的方法,还需视公司的实际情况而定。以优秀标杆建模法为例,我们可以选择在岗位上长期表现优秀的员工,邀请他们进行人才测评并获取他们的报告。通过小组讨论筛选出最优秀员工的报告,即可作为该岗位的胜任力模型。这样企业在外部招聘时,就可以通过比较应聘者报告与模型的匹配度,更轻松精准地实现“人才复制”；https://upload-images.jianshu.io/upload_images/9406257-c9a408730cc4cce9.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
2、全员盘点,及时调整。以员工潜力、工作态度、绩效为考核指标,通过T12人才测评进行快速盘点,根据实际情况进行调岗或者淘汰。同时,对于有能力但意愿不强的员工,管理层可以根据测评报告中的“动机意愿”部分,有针对性地采取激励保留,最大程度“挽回”其积极的工作状态；https://upload-images.jianshu.io/upload_images/9406257-f93cd03b3648536d.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
3、清晰发展所需的岗位人才与数量。例如,业务扩张我需要增设什么岗位?公司目前最急需培养哪些类型的人才?我要发展多少个管理中层?等,并且按照岗位模型标准精准打造人才队伍；4、定期进行心理状态评估。除了做好外派的工作跟进,更重要是关注员工的心理状态,减少外派员工发生冲突、心理隐患等风险,最好每隔半年对员工进行一次心理健康筛查,并及时做好关怀与疏导工作。5、发现优势,管控短板。老徐公司的管理层需要及时提升各自的领导力水平,及时检查哪里存在管理短板与优势,采取集体培训增长管理知识,利用搭档互补的方法弥补领导缺陷。通过常规化与个性化的形式结合,把“人材”(好的苗子、材料)培养为“人才”(合理栽培拥有知识与岗位能力,达到岗位匹配)进而成为“人财”(持续有效培养与自我成长,为企业带来源源不断的财富业绩)。从慢车道转向快车道的“成长型企业”想要一路顺利甚至漂亮“超车”,就要及时并积极解决凸显的问题,更多管理帮助欢迎咨询人啊人官网https://www.renaren.com/。【小结】最后附赠各位管理者一句话:如果你底下的员工需要“过度管理”(例如强制性考勤、细分行为考核等),那么你需要回过头来看“是否把人选对”了。https://upload-images.jianshu.io/upload_images/9406257-42945d9b6e01f5c9.jpg?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240
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