戴尔：以独特战略“和对手玩柔道” ---zhuan
<P>ICXO.COM ( 日期：2004-06-12 12:34) </P>
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仔细观察迈克尔·戴尔的管理风格，会发现，他简直是另一个版本的“偏执狂”</P>
<P>“独一无二。”
这种类似的词汇频繁出现于迈克尔·戴尔的演讲中。
５月底，戴尔董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔再次访华，并在钓鱼台国宾馆举行了一次“与迈克尔·戴尔面对面”的发布会。这位曾被称为“极度内向的人”，一袭黑色西装，话语平实，在镜头面前也总是一副中规中矩的样子，很难和叛逆者的形象联系起来。
但戴尔总是以自己的方式打破游戏规则，寻求与众不同，他也声称：“在创新的问题上，戴尔公司采取的战略是非常独特的，不同于其他公司。我们也不会去模仿其他公司的战略。”
在接受记者采访时，戴尔对创新一词发表独特见解：“并不是你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。”</P>
<P>戴尔的下一步行动？
“这就是‘戴尔效应’。”戴尔一脸轻松地说，“每当戴尔公司进入一个新的市场，就会促进标准化技术在当地的推广和普及，从而降低产品的价格，使更多客户能够购买我们的产品并享受到我们的价值。”
面对杀手级的戴尔，不少公司都在盯着迈克尔·戴尔的下一步动作。而戴尔公司则像一部高速战车，而且离自己的短期目标越来越近——到２００６年，公司的经营收入要达到６００亿美元。在刚刚过去的一年内，戴尔营业额达到了４３５亿美元。
现在，戴尔的业务发展已经超越ＰＣ领域，戴尔已带领公司进入了打印机、网络设备、手提电脑和技术服务领域，甚至进军电子消费产品市场。在整个过程中，戴尔总是遵循这两大杀手锏：一是提供低于标准价格的产品；另一个是推广戴尔的直接经营模式。
那么，戴尔在中国的下一步行动如何？
过去５年中，中国已成为戴尔公司在全球的第四大市场。据ＩＤＣ２００３年第四季度报告，戴尔５年内得以在中国以７．３％的份额排名中国市场第三位；在过去的一个季度，戴尔（中国）出货量飙升了４８％，营业额攀升３５％；服务器市场连续两个季度独占鳌头。
戴尔表示，商用市场仍然是其在华重点，但下半年也将在中国推出一些消费电子产品。
戴尔称：“实际上我们在中国不仅销售ＰＣ产品，而且也在逐渐扩张我们的业务。比如在上海建成了研发中心，在大连建立了国际客户服务中心，并且把生产基地设在厦门。”</P>
<P>以独特策略“和对手玩柔道”
尽管对戴尔的直销和标准化这两大公开武器有了不少了解，但在不少人眼里，戴尔似乎仍有不少秘密。至少，迈克尔·戴尔那种独特的思维方式也是一个秘密武器，即永远从不同角度看待事物。
比如，在竞争上，面对扩张的新战场，迈克尔·戴尔的原则一直是：与众不同才能脱颖而出。戴尔把这种做法称之为：和对手玩柔道。这一策略的核心是，先了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，看哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高。再想想，如何把对手这项优势当作弱点，集中火力发动猛烈攻势。
看看惠普的核心阵地吧。在存储设备和网络设备市场上，戴尔已经发起了进攻。２００３年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。
戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的２００２年，ＩＢＭ的研发开支依然高达４７．５亿美元，占公司营业额的５．９％；惠普的研发开支也有３３亿美元，占营业额的５．８％。而戴尔仅为４．５５亿美元，占其营业额的１．３％。
面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾。向《财经时报》描述了他在创新上的“和对手玩柔道”策略，戴尔说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花１美元在研发上，会带来５美元的利润；而我们的竞争对手如果每花１美元在研发上，只会带来１美元的利润；而有的公司每花１美元在研发上，会带来２美元的损失。”
此外，戴尔在研发上还采取另外的策略，把很多研发工作交给合作伙伴去做。戴尔打了一个比方，“全球有很多大公司的研发可能会达到１５０亿美元，他们的研究机构遍布各国，包括中国。我们的做法是把我们的整个投资形成的关系均衡一下，然后把我们的投资和我们的资源结合起来。”
面对越来越多戴尔的模仿者，迈克尔·戴尔给出的应对之道依然是保持与众不同。戴尔说：“我们不会去模仿其他公司的战略。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验。”
好ＣＥＯ要善于沟通客户
迈克尔·戴尔虽然只有３９岁，却是目前计算机业内任期最长的ＣＥＯ，他正在成为ＩＴ界的神奇ＣＥＯ。
仔细观察迈克尔·戴尔的管理风格会发现，他简直是另一个版本的“偏执狂”。戴尔的风格固执己见，冷静、自信，信奉“骄兵必败”，他的座右铭甚至是：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”
作为商业史专业的学生，戴尔仔细研究了技术行业中的一些传奇人物是如何因为拒绝承认失误而迷失方向的。戴尔会拿《财富》的一期封面——数字设备公司的肯·奥尔森——来做反面教材，奥尔森固执地坚持自己的经营战略，直到市场离他而去。
为了不成为“骄兵必败”的案例，戴尔在领导力模型上采取了一个创新策略，通过与公司总裁罗林斯分权——即他制定的“两人执政”的管理理念——实施完美经营。在２００１年秋季召开的一次至关重要的会议上，戴尔提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得做出任何重大决定。
戴尔也是一个深谙“细节决定成败”的领导，通过严密监控销售信息、生产数据和竞争对手的活动情况，戴尔事无巨细地管理着公司庞杂的经营业务。
但在所有的细节中，迈克尔·戴尔最看中的一个细节是与客户的沟通。对此，戴尔坦言：“关于ＣＥＯ的素质，我认为，首先是对客户的理解，要有灵活性，要善于沟通，要有战略眼光。戴尔是一家幸运的公司，我们有一个比较独特的商务模型，我们知道如何和我们的客户进行有效的沟通。”
被认为“极度内向”的戴尔是如何成为沟通高手的？戴尔的方法其实很简单，就是到处闲逛。有时候戴尔会出现在总公司的大楼里，有时候会突然袭击其他分公司的办公室，甚至会在不事先通知的情况下出现在工厂，和现场工作人员聊天。
戴尔也喜欢到公司外闲逛，了解外界对戴尔的看法。他常进网络聊天室，这里有实际的消费者针对戴尔公司和其他厂商的讨论，戴尔这时就竖起耳朵，仔细聆听。戴尔透露，他们建立了每年两次的“Ｔｅｌｌ Ｄｅｌｌ”，倾听员工意见，并将经理们的晋级和奖金与“Ｔｅｌｌ Ｄｅｌｌ”上的表现联系起来。</P>
<P>□ 迈克尔·戴尔个人小档案
１９６５年２月出生，现任戴尔公司董事长兼首席执行官
１９８４年，凭借１０００美元以及“直接面向客户销售计算机产品”的创新理念创建了戴尔公司
１９９２年，戴尔公司进入《财富》５００强排名，戴尔本人也成为《财富》５００强企业中最年轻的ＣＥＯ
１９９９年，戴尔出版畅销书《戴尔战略》
戴尔曾就读于奥斯汀的德克萨斯大学，现为世界经济论坛ＩＴ领域权威专家、世界商业理事会执委会成员、美国商业理事会成员。此外，戴尔还就任于计算机系统政策方案联盟、美国总统科技顾问委员会，以及印度海得拉巴商业学院董事会。</P>
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