谈谈企业的人员管理！
<P>本人新近随感写了篇关于人员管理的文章，与论坛的各位好友分享，也希望各位前辈能指点、赐教一二，感谢！</P><P> <b>企业员工管理流程设计<p></p></b></P>
<P>
<P >国际管理大师<a href="http://www.wiseman.com.cn/gcxmavin/enterpriser/etalk/01/01021.htm" target="_blank" >安德鲁·卡内基</A>说：“带走我的员工，留下我的工厂，不久以后工厂会布满尘土；拿走我的工厂，留下我的员工，不久以后我还会有一座新更好的工厂”。这句话充分说明了以人为本的重要性，也说明了人员管理在企业管理流程中的重要地位。所谓的人员管理就是在监督工作效率和工作品质的过程中，逐步使企业员工在引导性思维的启发下，主动的发现、分析、解决问题，最终改善流程，创新产品的控制。<p></p></P>
<P >以上是我通过两年的工作经验和后期的管理技能再培训所总结的“人员管理流程图”，这个流程图控制实施者是企业的中层管理人员，主要针对目标是一线员工。它分三个阶段来实施，第一个阶段是新员工到熟练工作者的转变，第二个阶段是熟练工作者到技术专家的价值提升，第三个阶段是技术专家到企业典范的忠诚员工的培养。整个流程由上面的绩效考核体系和下面的企业权利架构辅助支撑，以实现四大目标（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>，促进团队合作，缩短员工掌握专业技能的时间。<FONT face="Times New Roman">2</FONT>，启发员工改善工作流程，实现产品创新。<FONT face="Times New Roman">3</FONT>，增强员工对企业的忠诚度。<FONT face="Times New Roman">4</FONT>，明确基层主管考核目标，节约考核成本。）为结果。<p></p></P>
<P >在说明具体流程之前，我想先说明一下在我心目中管理者所拥有的企业权利，以及企业在人员管理中可能会遇到的问题。目前的企业内的权利分为四类：合法权（组织制定，有处罚监督的权利）、报酬权（金钱引诱）、专家权（掌握专业技能）、典范权（靠个人魅力影响群体进步），前两种是企业能给管理者的，但最为有效的是后两种，拥有专业技术的同时又具有企业忠诚度，可以从节约成本，提高效率的角度为企业考虑，做到尽职尽责，那么这种人再给予一定的合法权和报酬权，就具有了典范权，能够靠个人魅力影响带动其他人<FONT face="Times New Roman">,</FONT>他们也是形成企业文化所必须的。根据本人实际工作中遇到的问题和考虑到以后可能会面临的问题<FONT face="Times New Roman">,</FONT>企业可能会发生在人员管理上的问题分为五类：①企业技术专精人才的流失；②员工专业技术的掌握速度缓慢；③技术专家缺乏责任心和危机感，无心改善流程，创新技术；④员工缺乏团队合作精神；⑤人员的考核目标不明确；⑥人员考核成本花费过高。带着以上这几个问题的思考，我将把企业人员管理流程设计图，分成三个目标，进行详细的说明。<FONT face="Times New Roman"> <p></p></FONT></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman"> </FONT>（一）初级目标：通过严格监督让新员工迅速的掌握基本技能，成为熟练工作者。完成这一目标必须具备两个条件：<FONT face="Times New Roman">A</FONT>，员工了解公司产品（这里产品的定义，包括以服务为主，付出脑力和体力的劳动力产品），<FONT face="Times New Roman">B</FONT>，能按公司标准的工作效率和工作品质，完成任务。实现此标准时，容易出现新员工学习速度缓慢，产品品质低下问题。这种情况在制造型和服务型企业都有出现，时下企业的做法是在试用期时间段集中给新员工灌输企业思想，介绍公司产品，由熟练工作者传授基本技能，这样做的原因是试用期低薪酬，没牵合同，考核不通过，可以随时炒掉。但如果没有作好人员管理和标准的考核，一旦过了试用期，产品品质低下的问题就会暴露无疑。以下的图表列出了出现问题的原因和解决办法：<p></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
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<TABLEcellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>
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<TDvAlign=top width=119>
<P >企业人员<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=259>
<P >问题出现原因<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=189>
<P >解决问题<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=119>
<P >熟练工作者<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=259>
<P ><FONT face="Times New Roman">a. </FONT>不愿教，或怕被超越<p></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman">b. </FONT>自己本来技术不过关，怕被发现<p></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman">c. </FONT>对人员培训思想上不重视<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=189 rowSpan=2>
<P >连坐式强制考核管理<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=119>
<P >新员工<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=259>
<P ><FONT face="Times New Roman">a. </FONT>学习意愿不强<p></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman">b. </FONT>想学，但没人教<p></p></P></TD></TR></TABLE></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P >以上只涉及熟练工作者和新员工，因为一个管理者，他控制的是全局，而员工的相互学习是一个局部，如果作为管理者每刻都只关注员工的细节，那就会发生救火现象严重的局面。管理的计划、组织、指挥、协调、控制，是对整个工作流程的管理，当工作效率、工作品质、规章制度、安全卫生、创新改善、考勤都完成的情况下，他才能注意到每个员工的具体表现。所以在兼顾全局的情况下，可以采用连坐式绩效考核管理，具体办法如下：<FONT face="Times New Roman">a</FONT>，把新老员工的绩效考核放在一起，与薪金挂钩，采用进一退二的做法进行整体考核；<FONT face="Times New Roman">b</FONT>，下放新员工的日、周考核权给老员工。<FONT face="Times New Roman">c</FONT>，强调企业重视度，加强人员监督。<p></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman"> <p></p></FONT></P>
<P >（二）中级目标：通过督促、激励，使熟练工作者达到技术专精，成为工作团队里面的技术专家。实现此一目标会有两个特征：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>。熟练员工在保证原有工作品质的前提下，效率有明显的提高；<FONT face="Times New Roman">2</FONT>。在自己熟悉的工作流程中，善于发现问题，并使解决的问题成为自己提高效率，改善品质的专有技术。通常在企业的这个过程中，时间成本浪费非常严重，而且也是人员流失最频繁的，以下图表是对该问题的分析：<p></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P>
<TABLEcellSpacing=0 cellPadding=0 border=1>
<TR >
<TDvAlign=top width=119>
<P >企业人员<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=192>
<P >问题现象<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=216>
<P >问题原因<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=132>
<P >解决方法<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=119 rowSpan=5>
<P >技术专家<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=192>
<P >熟练工作者专业技术掌握时间过常<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=216>
<P >不愿传授技术，怕被超越或者取代<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=132 rowSpan=4>
<P >督促、激励<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=192 rowSpan=4>
<P >专精人才流失<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=216>
<P >看不到自己以后发展目标<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=216>
<P >希望得到更多的权利或者经济回报<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=216>
<P >长期不变的工作环境使个人的精神疲惫<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=216>
<P >纯粹的技术学习者<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=132>
<P >淘汰<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=119 rowSpan=4>
<P >熟练工作者<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=192 rowSpan=2>
<P >熟练工作者专业技术掌握时间过常<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=216>
<P >对现在技术程度满意<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=132 rowSpan=2>
<P >督促</P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=216>
<P >缺乏发现型的思维方式<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=192 rowSpan=2>
<P >熟练人才流失<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=216>
<P >想学，无人可教<p></p></P></TD>
<TDvAlign=top width=132 rowSpan=2>
<P >督促、激励<p></p></P></TD></TR>
<TR >
<TDvAlign=top width=216>
<P >对自己的后期发展目标盲目<p></p></P></TD></TR></TABLE></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P >除了以上人员的问题，还有存在企业的几点问题：①激励机制不完善。②企业主管对人员培养不够重视。③管理者的权利没有部分下放。④企业不重视自身文化的建设。<p></p></P>
<P >对于以上问题可采用连坐式督促考核管理，具体的督促、激励办法如下：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>，下放熟练工作者的考核权给技术专家。<FONT face="Times New Roman">2</FONT>，以报酬权为支持，促进技术专精人才发现问题，改善流程，创新产品，使之成为企业的文化风气。<FONT face="Times New Roman">3</FONT>，组成学习团队，实行双向连坐考核，促进团队互助，缩短熟练工的专业技术学习时间。<FONT face="Times New Roman">4</FONT>，实行准干部提拔制，减少技术专家的情绪问题。<p></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P >以上的两个过程，是大部分的企业人员管理的习惯流程，我自己也有过这方面的经历，在这里，我就谈谈连坐式绩效考核管理在以前我们公司的实施效果，当然，这个过程少不了高层的支持。<FONT face="Times New Roman">1999</FONT>年，我在某科技公司做技术部经理，我们的部门负责客户电脑方面的维护工作，工作时间是<FONT face="Times New Roman">9</FONT>小时，而我的职能就是分配工作，和技术指导。当时的技术部门带我，一共有<FONT face="Times New Roman">8</FONT>个人，由于外地分公司发展得很好，技术部门就调走了四个技术熟练工。随后的一个月，旺季到来了，维护力量不足，公司决定就在当地招<FONT face="Times New Roman">6</FONT>个新手，大概经过半个月的培训，他们上岗工作，随后问题也就来了，以前<FONT face="Times New Roman">8</FONT>个人，大概的维护量是每人每天<FONT face="Times New Roman">5</FONT>个客户，现在增加到<FONT face="Times New Roman">10</FONT>个人，老手一天同样是<FONT face="Times New Roman">5</FONT>个，很轻松，到时间下班，而新手几乎明天都要加班，还忙个半死，维护质量底，客户投诉明显增多，我思考过后发现问题出在以下几点：①我们公司的技术员的工资是固定的，奖金主要是看销售业绩和维护质量，所以教新人，他们认为没这个必要；②新手明天都忙个半死，也没心思去学技术。针对以上问题，我采用了连坐式的考核制度：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>。把两个新手和一个老手组合在一起，形成一个团队，把工资分为基本工资<FONT face="Times New Roman">+</FONT>浮动工资<FONT face="Times New Roman">+</FONT>奖金，用浮动工资的差额造成团队之间的竞争。<FONT face="Times New Roman">2</FONT>。把因维护质量扣掉的新手奖金，给团队的技术老手，作为培训奖金，再次同样的问题出现，连带受过。<FONT face="Times New Roman">3</FONT>。下放日，周的绩效考核权给老手，实行随时考核。之后的两个月里，有三点明显的效果：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>，新员工迅速掌握维护技能。<FONT face="Times New Roman">2</FONT>。工作效率和品质有显著的改善。<FONT face="Times New Roman">3</FONT>。员工之间沟通活跃，团队意识逐步实现。<p></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P >（三）最终目标：技术专家到企业典范的转变。所谓典范，首先他必须是一个忠诚的企业服务者，而不是一部劳动机器，他能够站在企业的角度去思考，发现问题，并最终说出来。其次，他必须是一个技术专家，比别人更善于研究问题。在研究细节方面，他能够按照省功原理改善操作的动作，按站标准步骤严格要求，用科学的方法提高工艺流程的规范化；在工作方面，他能量化每一个细节，按时间、货币、单位数量换算出来的价值成本（时间度量——<FONT face="Times New Roman">></FONT>流程设计、各项成本单价记录——<FONT face="Times New Roman">></FONT>划分原则、公司的收入<FONT face="Times New Roman">+</FONT>产能分析<FONT face="Times New Roman">+</FONT>劳动里的利用或机器的负荷——<FONT face="Times New Roman">></FONT>改善创新）。最后，他必须是一个影响者，能把自己的已改良的技术交给团队成员影响一大批人自我触动的实现技术和思想上进步，从而减少企业的激励成本和时间成本、考核成本的浪费。要使技术专家向企业典范转变，我认为可以常用的方法：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>，提供升迁途径。<FONT face="Times New Roman">2</FONT>，资金奖励。<FONT face="Times New Roman">3</FONT>，培训机会给予。<FONT face="Times New Roman">4</FONT>，给适当的股份。<FONT face="Times New Roman">5</FONT>，企业权利给予。<FONT face="Times New Roman">6</FONT>，企业文化的熏陶。<p></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P >以上是我个人的一点拙见，本人从事管理工作接近两年，主要是销售、服务性的行业，在后期的管理培训中，我发现销售性的行业和生产型的行业其以人为本的做法是不变的，管理的模式也大同小意，简化的管理流程是提高效率，增强竞争的唯一途径，而且无论是销售类，服务类，还是生产类企业，其实也就是一个企业整体运作模式的体现，只有整合起来的企业资源，才具有一定的市场竞争力。<p></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P ><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman"> </FONT>网季风书<p></p></P>
<P ><FONT face="Times New Roman"> 2004</FONT>年<FONT face="Times New Roman">12</FONT>月<FONT face="Times New Roman">18</FONT>号<p></p></P>
</P> <P>好歹有人评论一下吧!</P><P>开开尊口,批评也行呀。</P> <P>,</P><P>有一定的深度体会，还望再接再厉，继续写下去。</P> <P><b><FONT face=幼圆 size=1></FONT></b> 你说的有道理啊!我感觉也是这样的，可以做[朋友</P> <P>不错呀，有一定的操作经验呀！！</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>kennem</I>在2005-1-1 13:39:15的发言：</B>
<B>
</B>
<p>
<P>
<P>我采用了连坐式的考核制度：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>。把两个新手和一个老手组合在一起，形成一个团队，把工资分为基本工资<FONT face="Times New Roman">+</FONT>浮动工资<FONT face="Times New Roman">+</FONT>奖金，用浮动工资的差额造成团队之间的竞争。下放日，周的绩效考核权给老手，实行随时考核。
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<P>
<P><FONT face="Times New Roman"></FONT></P>
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<P>很好的小团队效应，值得学习。</P> <P>物有阴阳，管理也有阴阳，</P><P>刚是科学管理方式，管理的基本5大职能，所做的事情才有效能。</P><P>柔是人本管理方式，讲人生、谈梦想、品生活，所做的工作才有激情。</P><P>刚柔相济，人才是真正的企业人。</P> 我觉得写的很棒，我是刚工作的，但是这可能会使我有点借鉴之用，谢谢楼主 <P>非常感谢各位看了我的帖子,尤其是7楼的朋友,所谈意味很深远</P><P>其实，管理当然是人性化的，但是这不代表杂乱无章，每个流程必须要细节化，有一个框架，这样，每一个人就可以在不触犯企业制度的情况下，尽情的发挥。这就要求，管理流程的设计既要简洁又要明确。并不是条条大路都通罗马的，关键是你要在你有限的生命里到达才行。</P><P>希望大家多提反对意见，论坛人才济济，相信批评一定不少，再次感谢！</P> 很好啊！值得借鉴啊！！我们公司现在正处于快速发展阶段，人员特别紧缺，而且有的老员工不思进取，我们正搞末位淘汰呢，但是又困于后备人才不能很快的补充，这样我们只要把新员工放到好的门店去接受培训，然后再充实到他些因为末位淘汰而缺少人手的门店就可以了。
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