流程管理（二）续
咨询笔记：流程管理（二）流程绩效流程绩效不同于HR的绩效管理，HR的绩效是对“人”，流程绩效是对“事”。很多人会认为“事”是“人”做出来的，归根结底是“人”的原因。事都得由人做这点不假，但做事的方法不同、工具不同，结果往往也会大相径庭。比如，我们现在有一箱二百公斤的货要从一个库区移到另一个库区，单靠仓管员的个人力量，一个仓管员要好几小时才能完成。如果给一台叉车，也许几分钟就完成了。所以，一项工作完成的速度、质量不仅是“人”的问题，也包括工作方法、工具的问题。因此，流程绩效结果可以分为两部分，一部分是流程本身（流程的系统因素），另一部分是流程执行（人的行为因素）。
在前面举的这个例子中，搬运货物在执行过程中可能存在以下几种结果：
1、 叉车是好的，仓管员是叉车熟练工，且工作认真负责，绩效优秀；
2、 叉车是好的，仓管员是叉车熟练工，但工作不认真，开着叉车玩，绩效不良；
3、 叉车是好的，仓管员不会开，只能手工作业，绩效低下；
4、 叉车是坏的，仓管员只能手作业，绩效低下。
在实际工作中，流程绩效的优劣也不外乎这四种情况。最好的当然是第1种，流程科学合理，员工能熟练操作流程。第2种情况属流程执行问题，这种情况需要HR的管理手段去解决。第3种情况是流程培训问题，如果流程培训不到位，相关人员不会使用，再好的流程也只是废纸一张。第四种情况是流程设计本身有问题，在实际操作中无法执行，所以员工只能按低效的工作方法去完成工作。
以上分析表明，流程绩效结果可能是多方面因素造成的，不能采用HR绩效管理的方法，拿流程绩效结果去考核员工个人或部门。流程绩效必须与HR绩效区分开来，HR绩效考核的是员工行为问题。流程绩效是评估流程优秀与否的系统问题，考核不是流程绩效的终点。流程绩效管理的意义不在于评价执行流程的人或执行流程的结果，而是通过流程执行结果去分析该流程当前是否在高效、合理的运作，是否存在问题。
流程绩效管理的重要作用是通过对流程指标的监控及时发现可能的问题，让企业做到“事前管理”，将隐患消灭于萌芽状态。企业的流程很多，我服务过的一些大型企业甚至有上千个流程，那是不是针对每个流程都要设置流程绩效指标予以监控呢？我的建议是：
1、抓大放小，将企业流程分层分级，识别核心流程，找点监控重点。
（插图）
2、针对核心流程设计绩效指标，指标设计要点：
a、指标数量要少，一个流程1～3个指标，切忌指标数量超过3个；
b、指标必须是客户所关注的内容，忌一厢情愿的自恋情结；
c、从四个维度设计指标：快速、正确、容易、便宜；
d、设计指标上、下限；
e、设计监控周期。
3、绘制流程绩效指标折线图
4、分析指标异常原因，制定改进方案（以下两种现象必须重点关注）
a、指标虽然在正常区间运行，但呈现连续向下的趋势；
b、指标突破上限或下限。
5、流程绩效激励：只奖不罚。对于通过流程绩效指标监控，发现问题解决问题，提升工作效率和质量给予相应奖励。切忌用HR绩效考核的方法来处罚，如果采用负激励的手段，必须造成没有人愿意发现问题、反映问题，企业也就因此失去改进的机会。
最后，请牢记：流程绩效管理的目标不是为了考核，而是通过定期、系统、客观分析流程当前绩效与客户期望、竞争对手以及企业自身期望的差距，持续优化以达到提升企业经营绩效的目的。
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