稻盛和夫拯救日航
2011年发生了一件可以称之为“奇迹”的事情，一位日本企业家仅用14个月的时间，就成功拯救了世界第三大航空公司——日航，从年亏损144亿（人民币），强势逆转为年盈利150亿（人民币）！铺天盖地的报道，使这位企业家几乎在全球范围内家喻户晓。
他就是稻盛和夫。
创建了2家世界500强企业（京瓷和KDDI），位列日本四大“经营之圣”（当时唯一在世，其余三位分别是盛田昭夫、松下幸之助和本田宗一郎），创建青年企业家培训组织盛和塾已有7000多名会员（除了日本，在美国、巴西和中国也有分部），而且著述颇丰，在企业管理界拥有巨大影响力。
拯救日航是怎么回事呢？
2009年，世界第三大航空公司，一度被视作“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征、拥有58年历史的日航，负债高达约1220亿（人民币），宣告破产，成为日本自第二次世界大战结束以来最大的一宗非金融企业破产案。
日本首相鸠山由纪夫选中稻盛作为拯救日航的恺撒，表示若能请动稻盛和夫，日本政府将不必再投入几百亿美元纳税人的钱去激活日航，就可以使日航重新崛起。因此，他亲自登门邀请。
但当时的稻盛和夫，已经78岁高龄，退出了公司管理事务，正在潜心研究佛法，开始安度晚年 。几乎所有人都为他捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允，于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说：“对于交通运输业来说，我是一个彻头彻尾的‘门外汉’。我决定接受这份工作，原因是政府和ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭”。
日航总裁西松遥于2010年1月19日卸任，京都陶瓷公司名誉董事长稻盛和夫掌舵日航重整。
从2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底，仅仅14个月（424天），日航做到了三个第一：利润世界第一；准点率世界第一；服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。
是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃？
稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个：
第一，零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多员工的眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”
第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到‘物心两面’一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
奇迹发生在眼前，精髓在哪里？
这件事情引起了中国企业界的震动，这群碌碌之流又开始了蠢蠢欲动，带着从来没有执行到位的决心和执行力，又开始尝试稻盛和夫的“阿米巴经营”，并且，不出意料地又一次“完败”，没有一家企业成功！
众多的中国企业家和高校、研究院的所谓管理专家们，在尝试“阿米巴经营”失败之后，开始叫嚣“阿米巴经营”不可移植，因为他们不好意思说这种方法是“骗人”的，因为京瓷和KDDI的成功不可忽视，因此他们只好把罪责归到“不可移植”上。
真的是“不可移植”吗？
日航复活是怎么回事？KDDI的管理方法也是从京瓷移植过来的，而且京瓷除了本部之外的分公司，也全都是从京瓷本部移植过来的。
“不可移植”吗？
中国企业模仿失败的原因很简单：没有一家企业执行到位！更确切地说，是没有一家企业“绞尽脑汁地想办法”“努力执行到位”。
我以为，管理方法的移植，重点是“植”，光“移”还远远不够。例如人体移植器官手术，如果仅仅把器官移过去了，但却无法存活，也本体不能相容，那就是失败的手术，就会出人命。
成功的管理方法，自有成功之处，要吸取其精华，重点是认清其“目的”，根据本企业的特点和实际环境，努力实现。“目的”达到了，手段和过程有差异，又有什么关系呢？而且，哪有两家完全相同的企业呢？员工的教育程度（甚至教育背景，如日本人有其教育特色、美国人有其不同的教育特色）、年龄分布、员工家庭背景，企业所处地域的自然环境、与原料产地的距离、投资环境等，肯定是有差异的，这将导致在实现同一个“目的”时，所使用的手段和经历的过程都不可能完全一样。
稻盛和夫在日航，也并没有教条化，将整个日航全部阿米巴化，而是按航线进行独立核算。
稻盛和夫的管理方法，有可能是最难学的，因为他的方法只是一个方面，更重要的是其哲学思想。他的每一次讲座，都像是一堂小学时的思想品德课，“敬天爱人”、“付出不亚于任何人的努力”、“做人何谓正确”，等等。
他关于拯救日航的经验，也让人摸不着头脑：第一条是零薪水感动了员工；第二条是尽可能保留了更多的员工工作机会，也是感动员工；第三条、第四条和第五条才是具体的措施，而且第三条也是让公司与员工心底的“目标”一致，“心灵产生共鸣”。
但细细揣摩，稻盛和夫的做法，是有其道理的。
管理的精髓是什么？我认为有两点：
1.做正确的事；2.激发员工的积极性和创造性，将“正确的事”做好。
但哪些事情是“正确的”？公司决策层有能力和精力制定公司战略，但却没有足够的精力为每个员工制定需要做的正确的事。哪怎么办呢？其实如果能将员工的积极性和创造性激发出来，“正确的事”就自然浮出水面，而且可以做得很好。
所有的管理方法，最终目的不就是这两个吗？
阿米巴经营只不过是其中之一，只不过是能通到罗马的众多道路中的一条而已。
再回头看稻盛和夫的做法：
1.制定正确的事
他明确了经营目标，而且让每个员工都体会到，融会到日常工作中去，从而让公司与员工的“目标一致”；日航是一家交通服务公司，“服务”是其核心，他对其服务进行了彻底地改革。
2.激发员工的积极性和创造性
通过零薪水、维护员工权益，让员工体会到“公司为员工谋福利”，当然值得努力工作；统一公司和员工目标，让员工有自己是公司大家庭一员的感觉，而不仅仅是“打工”或者“挣一口饭吃”，工作时就有动力努力工作，因为是在为“自己公司”做事；按航线独立核算，将每个人的贡献清晰化，体现出每个员工的价值，而不再是一盆浆糊。
关于清晰化每个人贡献、体现个人价值这一点，其实作用是很大的，从我们身边就有体会。目前智能手机很普遍，好多人会花很多宝贵的时间做一些“无聊”的事情，如刷微博（或其它类似的，如豆瓣、知乎、微信朋友圈等），隔一会就看是不是有更多人关注自己、回复了自己，甚至有些人精心编辑内容，以博取更多的关注。如果有统计数字，会有很多人（包括很多成功人士）震惊地发现，自己花了大量的时间在这上面。
为什么？
因为能够体现出自己的价值（有一种说法叫“刷存在感”）。因此，即使花费这些时间，没有给自己带来直接的收益，大家还是像“嗑药”一样上瘾。 好文章，辛苦楼主:handshake:handshake 稻盛和夫最重要的思想和做法应该是追求全体员工的物质和精神两方面的幸福，员工都是股东自然全身心投入工作，阿米巴才能发辉作用。而中国的企业家他们经营企业为得是个人财富增加，他自己没首先学习做到为全体员工谋福利，只是单方面要求员工学习，要求员工做到，如何能够成功
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