mercywolf 发表于 2014-10-24 16:35:28

在K公司的工作回忆录(隐晦的说一些事)

2012年6月11号入职K公司;
2014年10月24号中午提辞职,到审批结束,不足2小时。
为何离职审批如此神速?简单说就是一句话,你的存在,对于公司来说已经没有任何价值了!
这不是公司的初衷,也不是本人的意愿,却无奈的走到了这一步。

第一阶段:流程管理的导入
2012年下半年,入职后流程管理部成立,同时引进流程管理的项目(ARIS),公司开始轰轰烈烈的推行流程管理。从公司高层的对ARIS项目的投入程度可以看出,公司是真心要推行流程管理的。项目成员及公司高层都积极参与到项目中。
当然,这个项目只是一个开始,任何一个公司都不能奢望一个项目就可以完成流程管理的大业!公司在此时导入流程管理项目的最初目的,应该是在业务部门培养出一批流程管理人员的骨干,并借由这些骨干在公司各领域渗透流程管理的理念。相信公司高层也清楚这一点,所以,尽管这个项目并没有给公司带来翻天覆地的变化,公司也是欣然接受其结项的。

第二阶段:流程管理全面铺开
2013年上半年,流程管理导入的温度已经渐渐冷却。虽然我们还是坚持逐个的和各个业务部门召开会议,希望可以帮大家梳理流程,但其冷却的速度却让我们来不及为其加热!
大家一定在怀疑,流程管理能帮大家做什么呢?
问题也在此!除了众多的会议,我们确实没做出什么事来。究其原因,除了公司内部确实乱如麻之外,我们的推进策略有很大的问题:在人力不足的情况下,妄想流程管理在公司层面全面铺开,是不明智的,其结果就是导致了全面的反弹!

第三阶段:寻找流程管理的抓手
2013年下半年,我们开始思考,怎么办?
转变策略,第一,从全面铺开到结合部门的战略指标,切入到业务不得不做的地方;第二,结合公司大型IT项目。
这个想法是对的。但是,我们并没有加入到战略的行动方案团队,因为我们不懂业务,也并没有被业务部门完全接受;IT项目也不是每天都有的,况且我们和IT部门如何协作的问题,一直没谈下来。
截止到2014年6月份,公司的CRM项目一期推广结束,流程管理部的未来基本上已经定了。。。
附:第三阶段的失败是可以避免的,我们完全可以加入到战略的行动方案团队中。只是这一项后来领导没有坚持下去,有点可惜。

第四阶段:下沉到业务部门 或解散了。。
如果还有第四阶段,那就只有下沉到业务部门了。何意?就是做流程管理的人,实际去做业务的事,通过这样的方法去帮业务部门梳理流程!
这个时候,据我估计,流程管理部将不复存在了。

皮之不存,毛将焉附?
离开,对公司和自己,都是最好的选择。
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