戴夫·尤里奇对撼拉姆·查兰：分拆人力资源部？查兰先生，别逗了！
查兰“分拆人力资源部”的文章一出，很多人坐不住了，这其中包括人力资源领域的顶尖大师戴夫·尤里奇。尤里奇在博客上发表文章反击查兰，我们翻译了这篇短文，以飨大家。翻译不易，转发请注明“转自微信公众号：HR转型突破”。
翻译&点评：康至军
不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样
拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。”
虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。
如大家所见，查兰先生最近的研究重点也倾向于组织和人才（他撰写了《执行》、《领导梯队》等等）。我相信，查兰先生的研究重点也反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中，组织能力而非传统的关键因素（技术、运营、财务资源的获取甚至战略定位等）成为制胜之匙。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。
（点评：组织能力一直是尤里奇关注的焦点，他认为组织能力是组织形成差异化竞争优势的支点，也应该是HR工作的关键价值和产出所在。在其理念基础上，其弟子杨国安教授细化形成了解决方案，见《组织能力的杨三角》。尤里奇此处提到组织能力，也为后面的进一步反击做好了铺垫。）
现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰先生（有意无意间）抨击了整个HR群体（“是时候跟HR部门说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源（或财务、IT等）专业，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多；还有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献；剩下的60%居于中间。我认为，中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%如何（在非常困难的情况下，如与不支持自己工作的领导共事）创造价值。
作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力：
人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；
领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。
组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等。
（点评：这三个方面是尤里奇研究的核心领域所在。围绕这三个方面，尤里奇著述颇多，包括最早1990年的Organization capability，以及近年来的Leadership brand，Talent等，形成了自己的体系。）
我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户亲睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。
（点评，这段话的信息量非常大。尤里奇用三句话言简意赅地概括了自己在人才、领导力和组织能力方面的观点，每句话都是几本著作的功底，有兴趣的朋友可以把他的书找来读读。
但有一点可以说说：德鲁克在《管理的实践》中提出了著名的问题“我们的事业是什么”，并且自问自答：我们的事业是什么，不是由生产者决定，而是由顾客来决定的。公司应当具备“由外而内”的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。
彼时尤里奇正在为理论创新头疼不已，这个“由外而内”令他茅塞顿开、欣喜若狂。他将这个理念引入HR领域，最新的两本有关HR转型的著作，都以此理念为指导原则。）
查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。
（点评：查兰在文中认为，应该让更多具备业务经验的人才加入HR队伍中。此处尤里奇有些牵强，实践和研究等证明，业务出身的HR有其独特优势。当然，无法简单地分出孰优孰劣。）
分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。
其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。
我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%。这包括重新定义策略（由外而内），重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门（的组织结构），创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。
（点评：尤里奇1990年代出版的HR champions是人力资源领域不折不扣的里程碑著作，几乎所有大型跨国公司都按照其建议对HR职能进行了重新设计。此后尤里奇一直执HR转型之牛耳，出版了系列作品，涵盖了上述提到的各个方面，为HR工作有效性的提升出谋划策。）
推动一个职能专业的进步并不容易。最后面的20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（无意中，我相信）贬低HR时，中间的60%也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。
附：拉姆·查兰原文，分拆人力资源部
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团（AdityaBirlaGroup），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进，但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。
这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。
一个伟大的时代，诞生了很多伟大的管理大师，尤其在那个所处的时代背景提出。我个人认为：查兰与尤里奇的观点代表不同的模式与思路，他们都在思考现在这个时代形式下HR价值与作用。
也许，我们还无法真正窥探大师们的思路路径，但是他们观点带给社会的冲击是显著的。谢谢他们。 从业务转型hr后，最后做了1个小公司的整体经营后，发觉比单纯的做hr更能有体验。我们喝水说很烫，hr通过整体专业性，认为的确烫，但是他没喝能体验到，到底烫到什么程度么？接触的其他同样的小科技公司，大多还是隔靴搔痒，二做了业务再次做hr体会到，有时hr的1句话，真的能成连锁反应影响整个公司，而同事还觉察不到，这真是双刃剑。 谢谢木人康的翻译和分享。
大家不要被查兰的第一句话给惹毛了。实际上，查兰先生提出的建议不是把人力资源部解散，更不是取消人力资源工作，而是分拆两成个部门。那么，把人力资源部分拆成两个部门，各司其职，人力资源工作不是削弱了，而是得到了加强。也就是说，查兰先生这个建议对于亟欲加强人力资源工作的公司而言是极具建设性的。
细看一下查兰的文章。会发现他提出的问题是确实存在的，这一点尤利奇也是承认的。这个问题就是——他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
这个问题在大多公司并不能得到有效解决，准确的讲是现在的大部分公司的人力资源部门并没有能力解决这个问题。这里面原因是多方面的，除了包括首席人力资源官在内人力资源主管的选材问题外，人力资源部自身结构的问题也是很关键的原因。
现在大多公司的人力资源部门，基本上是有两部分人员构成，一部分是人力资源工作的主管，其他则是普通的人力资源工作人员。要解决查兰的问题，只能依靠前者。但是前者的人员很少，而且还要肩负薪酬和福利等基本人力资源管理工作。也就是说，即使人力资源主管及时有能力，但是无论个人的角度（时间和精力的角度），还是从组织的角度，都不支持他们去解决查兰所提出的问题。而查兰提出的把人力资源部一分为二之后的领导力与组织人力资源部，正可以突破这两个局限，让他们全心全意地去解决查兰所提的问题。
战略决定结构。当人力资源工作的在公司内战略地位日益凸显的时候，调整组织结构来实现这种战略就成为必然。实际上，国内一些企业，主要是国有企业，人力资源工作是由两个部门来完成的，一个是通常的人力资源部，另一个是组织宣传部门。后者在负责党政宣传外，还会对公司高级管理人员的管理工作，当然并没有完全解决查兰问题。这与其部门的定位有关。但这从实践上证明了查兰拆分建议的必要性和可行性。
我这一部分的分析，正是查兰文章中所缺少的，也许在他看来这是很浅显不过的道理，无需过多笔墨。
查兰在文章中预见到了其文章会招致反对；但是从企业总体的、长远的发展角度，我相信，更多的管理人员会对他的意见表示肯定和支持。 人力资源工作是把双刃剑，用好了，确实能促进生产力，用不好，反倒会对企业产生内耗。
人力资源在中国的很多企业，发展很艰难，因为错综复杂的人际关系，让人力自愿者很是头疼，
所以我们习惯的把从事人力资源工作的成为HR，HR即是“好人”的拼音简称，又是“坏人”的拼音简称，
可见其工作的难做了，做好了，那是上级指挥高明，做不好了还容易成为众矢之的，
当前，世界上众多的企业都出现了发展的瓶颈，这是时代发展的一个必然，但HR或许会成为替罪羊，
究竟如何发展，我们拭目以待，楼上朋友说的对，所有职业都该从新定位了，
因为人类整体正从物质文明向精神文明过度，网络逐日的完善就是整个人类的神经正在苏醒…… 1、 争论说明人们对人力资源管理的期望越来越高。
2、 人力资源管理没有达到人们的预期，原因在哪里？
1) 人力资源从业人员的确不精于业务。
2) 人力资源管理不是人力资源从业人员自己的事情，而是“一把手工程”，例如对人才队伍影响至深的企业文化，实际是老板文化。
3) 人力资源管理往往是系统工程，见效慢，老板和企业竞争环境的快速变化，使得大家都没有耐心等到效果显现。
4) 若将人力资源管理局限于人才队伍的管理，能发挥的作用是有限的，因为影响人才队伍的因素可能都不受人力资源部掌握，例如文化、制度、流程。
5) 如果考虑到组织能力的发展，将其当做一个活的生物体来协调管理，那么需要做的不是拆分，恰恰是整合和合作（例如，企业大学不要独立、与企业文化部整合、与工艺设计部门合作等等）。
3、 HR到底是业务出身好还是科班出身好？
1) HR对能力的需求是业务能力和人力资源管理专业能力掺半的，相对于完全不懂业务的HR来说，的确是精通业务并且自学了少量HR更好，但完全不懂业务的HR和完全不懂人力资源和组织的业务高手之间，孰高孰低还很难说。
2) 我认为排序可能是这样的：HR和业务双料高手>业务高手+少量HR知识>HR精英+少量业务知识>纯HR高手>纯业务高手
3) 如果是纯业务高手，对人的心理发展、激励、动机、学习规律等完全没有概念，势必导致把人当机器看，短期见效是有可能的，但不利于固本培元。
欢迎木人兄～ :P 有碰撞的火花，才有新的思潮。因此，最近两位大神关于人力资源是否拆分的论战让我甚是激动。
具体到他们的争论，虽然两位大神都各自阐述了自己的理由，又是举例又是讲道理，但是都有盲人摸象的感觉。一个是看到的全市HR部门的问题，认为必须把自己的命革掉，一个看到的是HR部门存在的价值，认为吃药打针后仍可健康。两位老人家不妨站得更高来看待这件事情：
1、任何一件事物都有他的生命周期，出现和消失是任何实物的必然；
2、设置任何部门的本源都是企业战略，该不该设人力资源部不是纠结于现在他做得好不好，而是从战略上讲有没有存在的必要。现在做得不好，可以想办法改，不代表未来一定不好。但是如果战略上根本不需要他，改得再好也是徒劳，必然面临消失的厄运。
3、不同行业、不同区域、不同行业、不同发展阶段的企业，企业战略对HR的需求是不一样的。走在前沿的不一定适合所有企业。有的企业可能真可以把人力资源部干掉，也有的能高效使用新一代的三支柱模型开展HR工作，当然，还有一个可能模块化的人力资源管理仍然是适合部分企业的。 感谢分享，得益了 一个大时代结束了，所有职位都要思考自己如何重新定位。 :D支持大师的观点！
HR是时候要结合企业战略了，以往的过度量化思维，弊端愈发明显。提升企业整体的有效产出，是最终、最有效的衡量方式。HR在这点上，如何快捷地体现自己的价值？ 感谢楼主的翻译和分享，近期正在思索人力资源战略问题，帖子给我很多启发