集团管控：建立集团化运作的管控体系
文/仁达方略企业管理咨询公司 管控事业部近年来，国内许多大型集团企业呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势。如何进行集团化运作，已经成为国内大企业最为关注的问题之一。集团企业通过大规模并购和资本市场运作，整合产业和自身的价值链，但随之带来的一个问题是：在业务范围及规模日趋扩大的情况下，集团管控如何更加有效地支撑战略?
著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构，没有结构调整的增长只能导致无效率。这里所说的结构，不是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系，这是集团化运作的关键。
根据成熟的集团管控理论和国内外的大量案例研究，仁达方略对于国内大企业如何进行集团化运作的问题，提出了以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键举措为核心构建集团管控能力的解决方案。
整合价值链：重新进行业务组合与战略定位
集团在整合资源过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。仁达方略认为，在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值。
为了提升企业战略，战略管理学家波特提出价值链分析的方法。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发货的过程中进行种种活动的集合体。企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与本企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终实现多大的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。进行行业价值链分析，既可使企业明了自身在行业价值链中的位置，以及与自身同处于一个行业价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。
对于集团企业来说，可以通过改变其下属业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
架构重组：支撑集团战略的实现
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团企业的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式设计，即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同，集团总部对下属企业业务的参与程度不同。
从世界范围来看，架构重组也是集团企业变革的一个焦点，趋势是扁平化、虚拟化及无边界组织。全球知名的集团企业的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内重组架构。
从组织的类型来看，国外集团企业的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴(上有供应商和承包商，下有分销商和顾客)的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。仁达方略作为集团管理权威专家，曾为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业提供过管理咨询服务，积累了丰富的集团管控、企业战略、企业改制、兼并重组等方面的咨询经验，都可以证明国内外许多大型企业集团这种机构变革的趋势。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制
组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及流程，因此结构与流程必须配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢?
对国内集团企业尤其是国企来说，有一个普遍困扰集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还由总部承担。所以在集团管控体系中，新的责权体系的建立，关系到企业的活力与创造价值的能力。
责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权，也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造和效率提升。
综上所述，集团管控主要是面向组织层面的解决方案，是非人的因素。但是，作为管理中最活跃、最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人实施，人的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以，要保证整个集团管控体系的运行，还必须进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。
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