飞鸿谈管理：从150元采购看管理的去流程化
周强要外派，提出希望公司能够配备个人专属的床上用品。询问当地谁负责此事，如何走采购流程。按照公司已经成熟的采购流程，这类事是先要个人提出申请，主管确认，行政部主管审核，之后采购部门填写采购申请表，确认费用归属，去市场询价，总经理审批。采购完成后要办理入库、出库手续，最后交到本人手里。
整个环节将会涉及到五、六个人，一个流程走下来，至少要几天时间。如果东西不好拿，采购人员还需要打出租车，会有额外的费用支出。
总经理看到周强的邮件后回复到：是否创造性工作，给个预算，自己购买？
周强提出的预算是150元。于是公司在走了费用申请流程后，直接把钱给了周强。同时明确这些物品归其所有。所有流程在把钱交给周强后结束。
这是一个典型的去流程化案例，能够引发很多的思考。
一是流程化与合理性。一个公司在初创时，大家全力以赴围绕主营业务转，事无巨细，人无定岗，加班加点。这时只有最基本的考勤、薪酬制度。待到公司业务趋于稳定，要扩大规模时，就必须制定标准的工作流程，以便新人能够按部就班地工作。而工作流程和制度，也会随着公司业务和规模的不断扩大而增加。尤其是随着公司多个部门的建立，一线生产销售部门和公司管理支撑部门的分离，会涉及许多跨部门的工作。此时更有必要建立相应的工作流程。许多公司在需要协调、沟通、配合的工作上因为没有建立清晰的工作流程，遇到问题不知道该找谁，结果导致管理混乱，没有效率。所以管理的流程化是一个成熟公司必备的，也是十分合理的。
二是去流程化与创新性。凡事都有两面性。随着公司规模的扩大，势必会建立越来越多的流程和制度，从而产生大公司病。如决策周期长、管理成本高、只对流程负责而不对业务负责、内耗与效率低下，甚至还会形成办公室政治。针对此种情况，管理理论上一度推行过流程再造，此后又提“简易敏捷”和“扁平化管理”。去流程化也是针对管理上存在问题的一个新的探索，其本质是创新与变革。此次周强购买床上用品就是采用“去流程化”管理手段的一次新尝试。从没有流程，到建立流程，再到去流程，形成了一个循环。但循环到去流程化和以前的没有流程的概念则完全不同，已经上升到了一个全新的高度。是在过度流程化、流程已经开始制约公司管理和发展时的创新与变革，是与时俱进。
三是去流程化要防止走极端。如同现在互联网时代正在倡导并践行的去中心化一样。去流程化也是比较新的一个管理思想。但其有特定的适用范围和领域，不能盲目照搬，更要防止一哄而上，一哄而下。去流程化只适用于大公司和成熟的公司，小微企业则完全不适用。小微企业应该不断地建立和完善制度与流程，走向规范化、制度化管理。就是在适用的公司，也不是所有的流程都要去掉，基本的流程还是必须要保留的。只有在那些因流程而出现明显问题的方面，才有必要进行去流程化改革。即使如此，是否需要去流程化，还是有更好的改进方法，也是需要公司决策者进行判断。同时要有实践、试行、探索与不断修正的过程。 流程的有效性，除了和流程本身有关，与公司整体的沟通顺畅情况、授权管理情况等都有很大关系，如果150元的采购都要签到总经理，那从某种程度上也是有问题的 事无巨细，150元的采购居然到总经理，确实是公司的授权不足，但很多企业都如此，民营企业比比皆是！ 这个好，学习了。以前老是考虑流程的东西，原来很多事情是需要去流程化的。 去的是不合理的流程化，不能一棒子全打死 从产生需求到实现需求就必须有流程，楼上的只是改变了“流程”的流向，并没有去“流程”，就像我要去北京，以前坐火车，现在改成坐飞机一样，让你快速达成目的而已。
“流程”不可去，流程是任何目的达成的必经之路，重点放在：流程设计－执行－监督－固化－优化。。。 可以建立坎级类别，从两个方面看，一个是金额，一个是影响。首先看采购物资的影响，是否为核心重要物资，对质量要求高还是不高；再如1000元以下的，直接拨预算自行购买，金额高的走流程。
走预算的话，还是要建立一定的抽查机制，一旦发现虚报，严惩。员工要对公司对他的信任成本买单。
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