企业获得持续竞争优势的“利剑”：商业模式持续创新
在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。但这也只是企业家们一厢情愿的美好想法，在现实中，往往事与愿违，很快就被后来居上的竞争者所击败。当究其背后的一个重要原因就是：许多企业尽管能够凭借短期竞争优势赢得一时的市场，却无法找到长期竞争优势来保持市场的持续发展。当然，这也并不是说所有的企业都不能保持持续的竞争优势，否则，也不会存在那么多百年屹立不倒的企业。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。这只是短暂的优胜于竞争对手，企业具有长期的竞争优势能力才是发展之本。企业拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。企业持续竞争优势是对于一个企业的整个发展过程来说的，而不是特指或局限于企业发展过程中某一阶段的某种竞争优势。对于一个具体的个体企业而言，它在不同的市场环境中可能会具有不同形式的竞争优势。只要企业在各种市场环境中都能够拥有可以为企业创造超额利润的某种形式的竞争优势，那么就可以认为它具有持续竞争优势。构建持续竞争优势是每一个企业的目标和任务，但是持续竞争优势只是一种外在或表面的市场表现或结果，那么，影响企业持续竞争优势因素究竟是什么?仁达方略通过多年的企业持续竞争优势研发发现：企业持续竞争优势来自于三个方面：所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源和持续性创新。其中，企业所处的产业环境和企业所拥有或控制的战略资源是企业获得持续竞争优势的必要条件，并非充分条件。持续性创新是企业获得持续竞争优势的内在基础条件。因企业的产业环境总是在不断变化之中的，存在较大的不确定性。今天的产业环境可能利好企业的发展，但明天产业环境有可能就变化了，变得不利于企业的发展。同样，在市场经济体制下，企业所拥有或控制的战略资源往往被分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在逐步的增强。今天企业所拥有或控制的战略资源虽然不容易被竞争对手获得，那么随着其流动性的增加，明天竞争对手可能就很容易获得了，在这一因素上也存在很大的不确定性。因此，企业只有通过持续的创新不断地创造新竞争优势来替代其既有的竞争优势，由此才能够获得基于企业整体的持续竞争优势，也只有持续的竞争优势才不会被竞争对手轻易模仿和超越。在诸多类型的创新中，商业模式创新比产品创新和服务创新更容易让企业获得持续竞争优势。商业模式创新具有难以模仿的特性，从某种程度上说商业模式创新决定了企业的命运。真正创新成功绝不仅仅局限于伟大的新技术发明、新产品发明及其商业化，而是把新技术发明、新产品与恰到好处的强大商业模式结合起来，才能取得真正的成功。恰好，苹果是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的成功典范。从1997年至2003年，苹果公司侧重于产品创新，虽然这些创新成果也获得广大消费者的认可，但这并没有迅速的提升苹果公司市值，公司因此而表现出的业绩也是一般。但自2003年以后，苹果公司开始创新自己的商业模式，它也从此创造了一个商业史上的奇迹，它不仅搞定了消费者，而且令竞争对手与合作伙伴们臣服，真正实现了产业上下游通吃。也正是基于商业模式的创新，苹果打败了长期统治手机领域的诺基亚、摩托罗拉等移动通信巨头们，使它们最终走向了被收购的命运。商业模式的持续创新对于很多企业来说都是一件难事，难的在于“持续”两个字上。因此，突破现有思维的限制，实现商业模式的持续创新是现在很多企业高层管理人员的一门“必修课”。仁达方略通过多年对商业模式的研究，总结出企业商业模式持续创新的一些基本思路。改变企业顾客价值定义。这就需要企业从确定顾客的新需求入手，这里的“需求”并非是我们所说的市场营销意义上的寻找顾客新需求，而是从更宏观的层面上重新定义顾客的需求，即要深刻理解顾客购买企业产品或服务要完成什么样的任务或实现什么样的目的，并以顾客的这些任务或实现的目的为出发点，对企业现有的运营模式进行分析，找到改变的方式和方法。其实，顾客要完成一项任务或实现某个目需要的不仅是某项产品或服务，而是一个整体的解决方案。这一解决方案一旦被顾客确认了，那么，企业也就确定了新的顾客价值定义，并可依次进行商业模式创新。改变企业在产业链上的位置或所扮演的角色。企业要想生存，必须在自身所在的产业链上占据有利的位置，也只有做到这一点，企业确立上游企业、下游企业都离不开你的位置和你所创造的的价值，从而企业才有可能在整条产业链上取得不可替代的竞争地位。当企业在产业链上的位置对企业不利时，此时，要考虑改变自己的位置，或说改变自己在产业链上所扮演的角色。回顾IBM多年的发展轨迹，我们可以发现它有一条清晰的发展主轴线，IBM虽然提供多种多样的产品，但是唯一不变的是：IBM从未间断向产业链高端迁移，从未间断满足顾客在新经济环境挑战下的迫切需求。例如，在20世纪90年代初期，IBM意识到个人电脑产业无利可图时，其高层管理者果断将个人电脑业务出售，正式进军IT服务和咨询业，与此同时，IBM也扩展自身了软件业务，改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由“硬”变“软”。改变企业在价值链上的盈利环节。任何一个行业都是有一条完整的产业链，而在这一产业链上又存在很多利润高低不同的区间，具体可细分为四大类：高利润区间、平均利润区间、低利润区间和无利润区间。当然，这些利润区间不是固定不变的，而是随着产业成熟度的提高而不断转移的，当在一个利润区间内出现了两个或两个以上的同质化产品或服务时，这个利润区间的企业所获得的利润就会逐渐变少，最终有可能消失。正因这一规律的存在，需要企业高层管理者能够准确预判价值链的高利润区间所在，并迅速调整企业现有的商业模式，以应对价值链上的高利润区间转移。尤其是在当今超竞争环境中，价值和利润频繁地在价值链中的移动。因此，企业高层管理者要具有敏锐的洞察力，准确预判价值链上的高利润区间的移动轨迹，并积极发展与供应商、渠道商、合作者的关系，形成能够共同为顾客提供价值的网络，不断创新自身的商业模式，持续构筑强大的竞争壁垒，以此获得持续竞争优势。无论采取何种商业模式创新的思路，都需要企业的高层管理者对企业自身的经营方式、顾客需求、产业特征及宏观经济、政治、技术环境具有深刻的理解和超强的洞察力，这是进行成功商业模式持续创新的前提，当然，这也是企业走在商业模式持续创新的道路上的最大“拦路虎”。文章转自仁达方略：http://www.ren-manage.com
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