流程没有推行就别谈执行
很多公司都苦恼他们精心设计、讨论无数天而制定出来的流程和制度并没有落地，当老板喊着“伙计们，赶紧干吧”，这些鼓动的话虽然充满激情和热血，但是一年半载后回头来看，涛声依旧。然后老板就开始谴责大家执行力差，看看人家华为和联想是多么强大的执行力啊，为什么我们不行呢？我要说，华为和联想并不比你的公司聪明多少，因为他们推行到位了，所以他们执行到位了。
推行就是如何让流程制度落地的方法，推行也是如何有效实现执行的方法，这个执行不仅是符合性，更是有效性，即不仅执行的动作到位，更要制度和流程的绩效显示出来。
首先说说推行的理念，我推荐华为的三个化：先僵化、再优化、再固化。这个思想的关键在僵化，即我们不能在推行的时候还叽叽喳喳，一切先从僵化执行开始。只有僵化执行，才能从执行中找到真正的改进问题点，再来优化和固化，这个思想是唯物主义的，也符合管理的本质不在于知而在于行的特点，即从战争中学习战争。
基于这个理念，推行的方法论我推荐给大家，我把它叫做“推行九步法”。过去超过100个案例证明，用这个九步法来推行，成功概率很高，否则就很容易失败。
推行第一步：确定流程和制度的责任人
我们一直谈部门和员工的责任人，但是很少有人说制度和流程的责任人，这个流程OWNER就是制度和流程的爹妈，他来负责制度和流程的优化，别人任何人只能建议，不能优化；他也负责流程涉及部门和员工的培训，他也负责流程出现矛盾问题时候的跨部门仲裁，这个责任人要赋予权力，比如考核权。我建议每个流程和制度都由公司领导确定一个明确的OWNER，这个责任人对所辖流程的推行成功负责。
推行第二步：制定推行计划和组织保障
由责任人牵头，他来协调相关部门开展推行计划和推行组织的建设，推行计划需要明确推行哪个制度，这个制度的推行落地主要是哪个行为、这个行为的负责人、启动时间、结束时间等信息。
推行的组织保障要求明确公司哪些部门和推行相关，他们各自的职责是什么，公司领导的推行职责是什么，哪些领导和公司员工要参与推行，要确保推行有强有力的组织保障。
推行第三步培训与沟通
推行前的培训和沟通是推行成功的关键，流程责任人一定要对流程涉及的所有人员进行全面系统的培训，尤其是告知他们新旧制度发生的变化，对他们的行为要求是什么，会对他们的工作发生什么改变等，这个培训和沟通不是一次，而是持续的，一定要通过培训让制度和流程真正进入他们的思想和心田。
推行第四步试点
就好比总理将上海自贸区作为中国改革的推行试点区，任何流程和制度的推行都需要先做试点。我们可以选择在一到二周时间内，选择一个区域或者一个产品线或者一个部门来试点新制度，让他们对新制度僵化执行，再请他们提出宝贵意见，在试点基础上，可以对流程做小范围优化，但这种优化一般是模板意义上的，不涉及主流程的改变。
推行第五步 红头文件发文
这个步骤是每个公司都擅长的，可惜他们只是做这一步，忘记了前面四步。我们一定记住只有前面做了四步之后才有红头文件的发文，这一步只是保证制度和合法性而已。
推行第六步 全面推行
在试点成功的基础上，我们就可以启动全面推行的号角，开始全面推行了，全面推行的过程要求全过程的支持，即流程责任人要随叫随到，及时响应各方面的不适应和改善要求。
推行第七步 推行评估和审计
推行评估是流程责任人开展的全过程评估，要求对推行的执行情况和推行目标进行纠偏调整，确保推行过程的问题得到及时发现和改善。推行审计则是审计部门的工作，要求审计部门派人参与到推行后期的评估中，通过有深度的测试判断新制度的推行情况。
推行第八步 推行考核与激励
在推行的后期，对涉及推行的所有部门和人员都要基于评估结果进行考核和激励，尤其是一些重点流程的推行要和部门责任人的考核挂钩，让他们知道推行的考核就是绩效考核。我建议对推行好的团队和个人可以给予物质奖励，这样鼓励先进但不惩罚后进。
推行第九步 复盘再优化
这是固化落地前的最后一步，我们通过复盘检讨，明确再优化的方向，开展合理的再优化工作，并继续开展新的推行。需要说明的是，再优化一般都在新流程落地后的一年后才能开展，我们要保证流程优化必须基于深刻的问题发现，而不是为优化而优化。
请每个公司试一试这个九步法，我相信你们的落地一定能成功！
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