一封写给总经理的信
尊敬的肖总：您好！
首先感谢您百忙中抽时间与我交流公司的发展、管理等相关话题。本来是答应给您写一份关于流程梳理和优化的项目建议书，慎重思考之后，我决定以信件方式和您再进行一次流程优化的思想交流。
在上次的交流中，我们谈到了如何建设一个流程管理体系、如何对现有流程进行梳理/优化和建设。下面，就这几个方面的工作我谈谈我的思路和建设过程中可能的问题、风险以及预期的收益。
一、流程梳理、优化和建设。
1、流程梳理有两个作用，一是识别公司当前有多少流程，而这些流程中又有哪些是对公司有重大价值贡献的。二是通过梳理可以发现我们在哪些方面还是靠人在指挥，没有流程在指导工作。哪些方面的流程已经不适合公司发展需要了。哪些方面的流程效率低下。也就是说通过流程梳理可以为我们找到流程优化和建设的机会点。
2、流程梳理的方法
通过价值链分析，明确公司流程地图，并找出公司核心价值区域。核心价值区域的流程即是公司需要重点关注的流程—也就是公司的核心流程族。
将公司流程地图按业务架构模式逐步细分，采用“剥洋葱”的方式，一层一层往下剥。这样，我们就可以得到公司各业务模块的流程清单。通过清单与现有流程的比对，我们可以找到公司还缺哪些流程。结合上一步价值链分析得到核心流程族，我们可以分析出哪些流程是当前必须完成建设的，哪些是可以暂缓进行的。
梳理完成后，将所有流程进行分类和分级。流程分类分级有助于公司节约管理成本和调动各部门流程优化的积极性。避免公司眉毛胡子一把抓，反而可能捡了芝麻丢了西瓜。
3、流程建设和优化
首先要避免一个误区：为建流程而建流程，为优化而优化。不论是建设还是优化，启动之前我们要先问四个问题：一是我们为什么要建设/优化这个流程？二是我们建设/优化这个流程的目标是什么？三是建设/优化这个流程后我们将获得什么收益？四是如果不去建设/优化这个流程，对我们会有什么损失？如果这四个问题不能回答清楚，建议不要启动流程的建设/优化。
流程建设/优化要以业务为导向，要抛弃部门的概念。根据我们多年来流程项目的经验，发现很多企业流程制定出来无法落地的重要原因就是把流程交给某个对口部门去设计或优化。看似很合理，比如采购流程交给采购部、销售流程交给销售部。实际上，由于职能分工的原因，这种做法一定会让职能将流程分割，最终流程变成“铁路警察各管一段”，流程不能闭环或者不能端到端地完成某一业务。
以业务为导向的流程建设/优化是以虚拟团队的模式运作。首先瞄准的是这一业务的流程目标是什么？如何高效达成这一目标？高效达成这一目标需要我们各参与角色完成哪些活动？完成这些活动的输入、输出是什么？时限是什么？需要得到的工具、模板又是什么？哪些环节需要设计监控点？注意：这里我们只说角色，没有部门。流程设计完成后角色将对应各个岗位。一个角色可能是多个岗位，也可能一个岗位多个角色。还有监控点不是监控怎么工作，而是在这个点上我们要监控流程运行状态和阶段成果，决策下一步应怎么做。
兼顾控制与效率。根据公司和行业客户的特点，在流程设计中充分考虑控制与效率，找到平衡点，一味追求流程效率忽略控制可能给公司带来巨大风险；而一味追求企业安全的控制，又可能导致流程效率奇低。所以，这个过程既不能“左倾”也不能“右倾”，而是要找到平衡点，这也是我们常说的管理灰度。
4、流程建设和优化的风险和应对策略
很多企业希望通过流程管理实现公司标准化管理，类似流水线一样，每个工位该干什么、做到什么样的标准。对于管理者来说，这是一个好事，人人按流程办事，可能会省却很多沟通协调的成本。但对于公司来说可能存在这样一个风险，标准化会把员工变成流水线上的机器人，任何工作都按章办事。一方面会让员工默守成规，扼杀员工的创新思维。另一方面标准化在公司发生变化时反倒成为降低效率、增加成本的元凶。
应对策略：
1） 让员工参与到流程管理中来，员工是流程的执行者，他们最清楚这个流程好不好用。很多企业的流程写得漂亮但落不了地，忽视员工参与是一个重要原因。所以我们需要建立一种机制，能让使用流程的员工充分参与进来。
2） 公司主动管理，不一定要设一个部门来管理，但一定要有一个职位来管，这个职位可以专职，也可以兼职。通过流程KPI的监控，来及时发现问题，予以主动优化。
设计过程割裂流程、闭门造车。比如，我们曾经有一个客户的采购流程效率很低，对流程分析后，他们认为是审批环节过多（多达7人签字）造成时间延误。而优化时，他们没有去考虑为什么会有这么多审批，没有从采购全流程来分析如何砍掉不必要的审批。最终，优化的结果限定每个审批环节的时限。这种优化只是将30分变成40分，连及格水平都达不到。
应对策略：
1） 一定要有端到端的视野来审视流程，很多流程反映出来的问题只是一个表象，而优化点往往在看似毫不相干处。比如，订单延误，表象肯定是生产部交货不及时。但实际上，可能由于各种原因造成：来料不良、来料延误；研发设计缺陷；销售订单签订的交期不合理等等。
2） 让流程的客户来主导。这个流程谁受益最大就让谁来主导设计优化。与主导者行政职位，所在部门没有关系。
没有流程推行方案。很多企业认为流程设计完成后，只要通过行政命令让大家执行就OK了。这是流程优化落地的最大风险。流程设计必定是少数人完成的，而流程执行牵涉到的员工可能绝大部分没有参与设计过程。他们对为什么要改这个流程、新流程怎么做才算合格可能完全不知道。因此，流程落地时上有政策下有对策，表面执行实际不动，也有的是由于不理解而造成执行结果完全达不到要求。还有更严重的可能直接抗拒执行，而且可以找出一万个理由说你这个流程无法执行。
应对策略：
1） 流程推行前，一定要制定推行方案。首先进行流程培训，所谓兵马未动、粮草先行就是这个道理。通过培训，让所有执行者对流程的理解达成一致。只有思想认识一致才有可能行动一致。
2） 推行要先试点，不能直接全面切换。因为，设计再完美也是纸上谈兵，没有经过实践检验，不可能保证没有问题。试点就是试错，通过试点检验有无设计问题。所以，试点时有一个原因：僵化执行。必须严格按流程要求执行，只有这样我们才能真正检验流程设计成果，才能为后来的全面推行奠定基础。
二、流程管理体系建设
流程管理体系不同于ISO9000的文件管理体系。ISO9000文件管理体系的重点是文件版本管理，确保所有工作岗位使用的文件都是受控的最新版本。流程管理体系的重点是对流程实施动态管理，包括流程建设规划、流程建设、流程运行和流程KPI管理等几大环节。
流程建设规划是根据公司战略发展规划审视公司现有流程，制定未来的流程建设规划。比如，公司未来要加大主动销售的力度，那我们就要规划好销售相关流程建设，如：机会点管理流程、客户分类分级流程、战略客户管理流程等。
流程建设包括流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程文件评审、流程试点、全面推行切换等。
流程运行是指对现有流程运作的监控、分析、优化，通过这一过程实现公司流程的持续优化。
流程KPI管理包括流程KPI的设计、测评、分析。流程KPI不用来考核部门，而是用来评估流程运作的效率和效益，通过对流程KPI的分析找出短板，找到改进机会，从而实现公司流程的动态管理和持续改进。
流程管理体系的设计包括流程规划管理、流程的分类分级管理机制、流程需求管理、流程优设计管理、流程推行管理、流程KPI管理等。这个体系的设计将使公司的流程管理变成全员管理模式，让公司所有员工主动为提高公司流程效献计献策。让公司建立起一个长效的、持续实现自我优化、自我提升的管理体系。
三、战略管理
战略管理模块在上次交流时，我告诉了您博华的战略制定方法。我们这么做的主要原因是：我们认为没有人会比客户（也就是您）更了解他们的行业，没有人会比客户更了解自己。客户欠缺的可能仅仅制定战略的方法，而方法论是顾问公司的强项。所以，我们采用的是强强联合的方式，顾问给方法，引导客户按正确的方法来制定战略。所以，博华公司从来不给客户出战略报告。因为，我们认为咨询公司给客户做战略报告是外行指导内行，只能是拍脑袋。业内很多个案，就算是世界知名咨询机构麦肯锡在这个问题上也经常失败，比如，他们给联通做的CDMA战略、给康佳做的家电战略等等。
如果肖总认为有必要需要顾问参与公司战略的制定，我们博华可以派出专业的战略顾问来协助您召开战略会议，通过会议用专业的方法引导你们制定出公司的战略。这个方法我们在很多客户那儿使用过，并且都获得了成功。
微信号:cgphsr
深圳市博华企业管理咨询有限公司高级合伙人，从业15年，善长流程优化、组织变革和HR管理。曾主导大亚湾核电、阳江核电、深圳移动、东莞电信、东方锅炉集团、鸿扬集团、通威集团等优秀企业的管理变革
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