中小企业用人“德”第一还是“能”第一
看到这个话题，大家也许会认为这是一个HR问题，而我想从业务流程的角度来分析“德”与“能”，从业务流程的角度来谈企业用人规则。一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。这个形容很贴切，处于发展中的中小企业普遍存在这种现象。老板觉得员工没有责任心，效率差。员工觉得公司问题多，工作氛围不好。这种现象说明什么？员工“德”有问题还是“能”有问题？是员工们都负能量，进公司来混日子？还是员工能力达不到公司要求，所以老板要事事亲力亲为？从老总的角度看，往往是HR的问题。在和许多客户老总和HR的接触中，老总找我们谈的是如何培养和留住核心人才，提升干部管理水平；HR找我们谈的是如何识别员工能力，如何评估员是否胜任，如何激励员工。希望能通过HR的工作让员工们把企业当成自己的家，希望每一个员工都是德才兼备；可事实上，德才兼备只能是一个乌托邦式的理想。关于“德”与“能”一直是HR领域的一个争议话题。改革开放初期“管他黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，企业用人基本先考虑“能”；而后逐渐从“能”第一转向“德”第一，认为能力是可培养的，德是人的本质不易改变，如果德不好，能力越强对企业的破坏越大。在媒体上也经常能看到一些名企老总“哪怕无人可用，也要清除负能量的员工”之类的观点。我不反对清除负能量，但我有一个疑问：负能量的员工是如何产生的？天生负能量？所谓品德不好的员工天生就品德不好？从业务流程的角度来看，负能量也好，“品德不好”也好，这些员工都是企业自身制造出来的。因此，要清除负能量首先要清除产生负能量的机制，也就是要改变企业的业务流程。用企业中最为诟病的一个职位“采购”来分析。采购员利用职务便利收取供应商回扣是每一个老板的心病。收回扣的采购员一定是负能量，需要清除。可是，采购员为什么会收回扣，为什么能收到回扣？这一根源不解决，那么采购员这个职位就一直会是企业的负能量。因此，“清除负能量的员工”只是“治标”，“治本”还得从业务流程入手，通过流程将采购所有可能产生负能量的环节进行约束和控制。关于“能”，每一个公司都期望“拿来主义”，期望从别的公司挖墙角来解决员工能力问题。现实很残酷，老总很痛苦，高成本挖来的能人“水土不服”现象比比皆是，其他企业的“人才”换一个公司就成了“废才”。其实，原因很简单，老总或HR往往只看到“人才”在别人公司的辉煌业绩，却没有关注自身与“人才”所在公司的差异，比如，规模、文化、团队、流程、平台等等。与“江南为橘，江北为枳” 是同一道理。因此，解决“能”的问题根本还是要从业务流程入手。当你将公司的业务流程梳理清楚后，就能清楚地看到各个岗位上需要什么能力的人；而这时，HR不管是从外部招聘也好，内部培养也好，都有一个清晰而明确的方向。关于用人德与能方面还有一个争议：“用人不疑、疑人不用”。“用人不疑、疑人不用”是表现领导的胸怀和魄力，也表示对人才的尊重和信任。个人认为在企业管理中不可取。“用人不疑”表面是信任，实际上是给下属挖坑。人性都有善恶两面，就如一个国家如果没有法律约束，只是依靠信任大家不会犯罪将会是一个什么后果？而如果“疑人不用”，那么这个公司只能是一人公司。因此，用人不能不疑，但不是基于X理论去怀疑员工的本质，而是用业务流程用规范员工的工作行为。“疑人不能不用”，对于公司来说，每一个新人都是“凝人”，入职之初他的品行、能力只代表过去，而人是可变的，品行可以由坏变好，也可以由好变坏；能力可以由弱变强，也可以由强变弱。一切都取决于你公司的现状和未来。而一个好的业务流程系统，一定具有持续优化和提升的自我造血功能，它能代表公司对员工提出职业行为规范要求，也能指引员工能力成长方向。今天的议题是不是一个伪命题，讲到最后会发现用人从“德”与“能”的争议转化成“流程是王道”。观点皆为原创欢迎交流微信号：cgphsr 中小企业面临的一个巨大问题就是为员工补课，补德行的这堂课，本来这堂课应该由家庭教育完成，但是这些年貌似缺失了。中小企业还要学会给员工补能力的课程，很多大公司每年花费不少费用，培养员工，中小型企业因为资金等种种原因，把这个项目给缩减了。其实，不管是“德”还是“能”，缺德补德，缺能补能，或许才是上上策吧！
——个人观点仅供浏览 回复 达一明 的帖子
缺什么补什么只能是临床治疗，解决不了根源问题。所以企业才会一直要对员工去重复的培训。 cgpshr 发表于 2014-3-20 10:49 static/image/common/back.gif
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缺什么补什么只能是临床治疗，解决不了根源问题。所以企业才会一直要对员工去重复的培 ...
重复培训不还是在反复做缺什么补什么这件事么？怎能说就能从根源上解决问题了？因为新问题会不断的出现。个人认为，任何喊着能给企业解决根源问题的所谓培训，都是有忽悠的成分。
——个人愚见 仅供浏览
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:P是我前面没说清楚，造成误会了，赞同你的观点，说培训能解决根源问题是忽悠。我的意思是缺什么补什么只是治标，没解决根源问题，企业就需要不断重复培训，这种做法无疑是浪费企业资源。所以，我们要通过其它途径或方法去解决本质问题。
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感谢你的理解，我想知道，企业目前需要解决什么样的问题呢？或者说企业多年来一直没有解决好的问题有哪些？
管理层的和基层的都说说，
你所了解的问题越多越好！
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个人通过项目积累下来的感觉中小企业，尤其是一些规模扩张比较快的公司。公司短期迅速膨胀，部门增多，火线提拔干部。 通常有这样一些问题：1、管理倒置，干部门基本都是业务骨干，专业能力强，但管理能力弱，不会培养团队，所以虽然当了干部，干的还是员工的活，团队业绩上不去。表象就是领导每天忙得不可开交，员工很轻松，团队业绩上不去。
2、业务流程满足不了企业发展需要。企业小的时候流程往往是隐形的，工作靠领导指挥，规则是约定俗成的。规模扩大后，人员增多，管理幅度大了，领导的指挥常常顾此失彼。表象是企业内部会议增多，协调沟通成本大幅上升，工作效率反倒是迅速下降。
3、企业氛围开始朝消极型转变。管理倒置使员工没有压力，反正有事上面会顶着，员工的积极性和主动性不断下降。流程滞后，使工作变得复杂，原先简单明了的事情现在需要N多协调。表象是部门间相互的指责和推卸责任频频出现，多干多错，多一事不如少一事。
4、缺少HR管理。公司发展了，需要员能力也跟着提升。公司小的时候以业务为主导，靠少数核心骨干打天下。规模上升后，不管在专业还是管理上，都需要更多的人才进入。而公司这方面往往还是停留在人事管理上，没有专业的HR管理。表象是老员工能力上不去，专业人才跳槽，新进人员存活率低。
5、公司领导缺少战略规划，公司没有目标。公司小的时候，大家目标很明确，就是要“活下来”。但到一定规模后，业务基本稳定了，市场、客户、平台都正常了，公司反倒不知该向何去了。表象是，干部们缺乏前进的动力，享受主义思想开始冒头。
人的问题，要入口工作上深耕细作！ 回复 jingquanxinyang 的帖子
:handshake
jingquanxinyang 发表于 2014-3-22 10:31 static/image/common/back.gif
人的问题，要入口工作上深耕细作！
人的问题，呵呵，说对了。未来通过无限网络的发展，人的问题会成为焦点的，拭目以待……谁把握了人的入口，谁就是未来的成功者！:victory:
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