供应链计划管理杂谈
计划的逻辑和方法每一个做计划管理的朋友都很清楚，从MDS到MPS，再经MRP运算分解成生产加工计划和采购计划。但为什么很多企业的ERP运行总是出问题，计划总是频繁调整，采购每天在催货而总是延误交期，生产每天在加班但总是被销售和客户投诉。其根本原因在于计划的细节执行不到位。大的原理所有人都懂，但在操作层面，很多具体的方法和技巧没有学到。我们通过众多项目实践总结出以下供大家参考。1、计划的业务规则计划和生产部门经常被业务人员催得头昏眼花，总是被投诉交不出货，很大原因就是公司没有业务规则，也就是排计划时先排谁的单后排谁的单，往往是谁催得急催得紧谁的单就先做，而被延后的业务员自然不满。缺乏业务规则还可能导致一个非常严重的后果：由于没有明确的业务规则和策略，当需求有冲突时不能进行有效分配稀缺资源，只能临时的开会讨论或最终将资源分配给那些”声音大的人”，导致公司不能为客户提供持续、一致的服务，也可能导致公司日常运作和发展战略的偏移；计划的业务规则通常有以下维度：老板指令、客户重要性、产品重要性、销售区域重要性、时间先后等，确定维度后，要在公司内部统一维度的优先级，比如是客户重要性排第一还是老板指令排第一，谁排第二、第三、第四……，有了这个规则，计划排定才能有序，才能保证公司资源一定向重要客户、重要产品、重点区域倾斜。2、
库存数据不准确，物料编码体系紊乱，存在一码多料或一料多码现象。库存数据不准是众多公司普遍存在的原因，主要是仓库管理水平低下造下。比如，数据录入不及时，编码问题，出入库流程问题，领发料流程问题，盘点问题等等。数据不准使采购限入困境，一是过量采购造成库存积压，另一方面是采购物料不足，生产待料，然后计划更改，急单插单现象就此产生。要解决这个问题，只有两个方法，一是从流程方面，全面梳理和优化物流仓储流程；二是执行方面，相关人员责任到岗，严格按流程执行。3、
需求管理，计划的需求管理不同于销售预测，预测做好了不等于需求管理做好了。需求管理要求计划部门对销售预测进行供需匹配。很多企业在这个方面短视，结果是天天开生产经营会，天天协调物料、计划，因此计划天天变或者一天几变。需求管理针对的是企业的中长期需求去规划企业的下一步经营计划。这个中长期的周期需要根据企业所处的行业、自身的产品特性等去确定。周期长的可能是一年甚至更长，如大型设备制造商；周期短的可能是一两个月，如手机制造商。市场需求（销售预测）在前文中我们讲过是不考虑企业供应能力的，只考虑当前我们可能拿到多少订单，这也是向企业内部各部门传递一个信息：我们的需求有多大？需求管理主要是根据企业的供应能力来匹配当前市场需求，这里就要用到第一点所说的业务规则。这个匹配不是由计划部门拍脑袋来确定，而是需要相关部门共同坐下来以会议形式完成，通过会议将所有问题达成一致意见，这是保证计划可执行的基础。4、
“铁路警察，各管一段”现象。销售部门扔预测，计划部门根据预测排计划，生产部门自行安排加工计划，采购部门制定采购计划。计划流程被职能部门分割成N段。看似每个部门都很尽职尽责，但结果一团糟。问题的根源就是计划成了各部门的计划，而不是公司的计划，各部门没有一个统一的指挥。还有很多很多的主、客观因素都会影响计划的制定和执行，但我们认为这四点是对企业影响最大的。正在管理计划工作的朋友不妨对号入座，看看您所在的企业是不是也犯了以上错误。或者，还有其它方面原因，欢迎留言一起探讨。观点皆为原创
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