每个主管都必须学会应对的--10个管理难题
1、我将一位部属升到主管职，却引来其他同一层级员工的不满，我该怎么处理？答：决定升迁人选之前，你可以先请将会和该职位有接触的同事，参与评选过程。如此一来，新主管较能因此获得他们在工作上的支持。你可以告诉同事，“经过评估后，小王被选为接任者，因为他具有相关经验，也深获同事的尊重。”但你绝对不能说，“我一开始就决定培养小王成为接班人！”这一定会引发反弹。没有获得升迁而感到失望的同事，你应该和他们谈一谈，讨论对方的职涯发展，以及他将来可以怎么做。
2、业界友人告诉我，我的得意部属似乎在面谈新工作，我该怎么办？
答：你必须尽快找这位部属谈一谈。开场白可以直接一点，就说“我认为你是最有贡献的员工之一，我也以为你对工作很满意，但我听说你想离开，让我想不通。你为什么想到外面找工作？”你要非常明确地强调，无论他有什么样的需求，你都会尽量满足，让他没有离开的理由。讲完之后，就开始专心倾听。部属一开始可能会很紧张，支吾其词；这时你要给他一点时间，最后他就会慢慢告诉你这么做的原因。接下来，你就要努力想办法去弥补这件事。有些人丢履历表，并不是真的想找工作，只是想知道自己有多少价值；但如果你把部属的优秀表现视为理所当然，那就要趁此强调你对他的重视。如果这位员工表现普通，却趁机要求加薪，你可能就只好让他离开了。因为，如果你破例让步，日后类似的状况就会不断重演。
3、员工并没有犯错，但他的言行举止就是让我“看不顺眼”，该怎么帮他打考评？
答：这种状况发生原因，通常来自代际的价值差异。主管认为“年轻人不该逃避加班，应该像牛一样工作”，员工却觉得“分内事做完就好”，干嘛一定要加班？”在这种情况下，主管应该先想清楚，员工的工作目标是什么？质量要求是什么？但如果员工已完成该做的工作，主管就应该把自己的价值观摆在一旁，客观地评估部属的表现。从“目标管理”的本质去检视部属的绩效，比料能控制“看不顺眼的感觉”。
4、部属绩效考核结果不满，写邮件向我反驳，我该修正考核结果吗？
答：如果部属提出的反驳信息，的确是你之前所疏忽的，而且你也认同他的说法，当然一定要改。然而，如果你认为自己最初的判断是对的，那就要坚持立场，找部属来谈一谈，试图说服他。但就算无法说服他，主管仍要保持自己的判断。如果要做得更公平、更慎重，你也可以将部属的反驳以及你的绩效考核一并归档；甚至附上批注，说明你在考虑员工的反驳后，仍然决定维持原本意见的原因。
5、员工绩效长期不佳，已经面谈多次却仍丝毫不见起色，我应该开除他吗？
答：你可能得做好最坏的打算---如果最后真的得开除该名员工，为说服主管及人事部门、避免法律诉讼，你必须先以书面，记录下一切与绩效有关的对话内容。因此，你要写下4个主要内容：讨论的日期与时间、你针对改善绩效提出的建议、员工的反应，以及双方同意再度检视成果、看问题是否改善的时间。你甚至可以写下观察员工绩效相关行为的注记，例如“经常把中午吃饭时间拖得很长”“上班时间私人电话太频繁”，作为佐证。
6、当我自己不小心犯错时，该如何向员工认错、道歉？
答：对许多主管来说，“和员工道歉”是一条难以跨越的恐惧之河，主管唯有放下面子先道歉，才有机会一点一滴地将部属心中的成见破除。对于道歉方法，主管应先说“我很抱歉。”承认自己过去在哪些方面失当，造成了大家的伤害与失望，但如今已经了解错误和盲点。接着，再用真诚态度承诺“我将来会试着改进”，并清楚说明到底要改正哪一点，又会怎么做，甚至请教大家帮忙改善建议，希望大家给予自己再一次机会。
7、部属犯错，但是我不想扮黑脸骂人，该怎么指正部属？
答：管理大师肯.布兰佳表示，部属犯错时给予适时责备，是主管不可逃避的责任。让部属明确知道犯错带来的影响，并针对事实指出错误何在、又该怎么做，对事不对人，就能让部属得到警惕进而改过。指正部属时，需要用严肃的态度，让对方了解自己真的很在乎这件事；接着针对问题进行有系统的讨论，例如“我们所同意的目标是这样的，是吗？”引导部属看清问题发生的理由，再从旁给予建议与协助。
8、部属防卫心极强不受教，将我的建议视为攻击，该怎么办？
答：要改变有强烈防卫倾向的人并不容易，主管接受对方极可能不会改变的事实，但依然保持决心，不受部属防卫心态的影响，对于工作上还是继续给予建议，该称赞就称赞，该批评就批评。这种做法对主管来说可能很痛苦，要是对方值得这么费事，那就把心一横继续下去；若不是，可能就要为自己设定停损点，必要时找对方坐下来谈，建议对方另谋高就。
9、员工内斗冲突不断，耗损团队能量，我该如何处理部属冲突？
答：首先，主管可以分别找他们坐下来谈，告诉他们这种内斗已经妨碍团队工作，而且双方都必须为现状各负一半责任，并说清楚自己不期望他们彼眦喜欢，但却必须要能和平共事。之后若问题再度发生，主管就不要再容忍，只要看到新冲突即将爆发，就必须立即把两人带出会议现场，并要两人承诺已经了解，才继续会议我。尽管如此，冲突还是可能持续，最终可能必须调职或免职其中一人甚至两人，但为了团队好，即使因此损失人才，还是必须这样做。
10、到底与部属打成一片，还是维持安全距离？
答：有些人坚持只和同层级的人来往，认为与高层或部属当朋友，都容易出问题。然而，职位平起平坐的朋友，总有机会变成主管和部属（甚至几年后可能关系逆转），双方的互动势必要调整。此时，最好能列出一些基本规则，才不会让对方感到失望。例如，你必须保证，不会和其他主管提起你们私下聊过的八卦；当朋友与你分享看法，而你想提出成为公开讨论的议题时，一定要先知会对方，才不会让他觉得被出卖。
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