明确界定组织目标，让部属知道如何应战
“为什么别人的部属都很能干，我的部属却只会把事情高砸？”身为主管的你，曾经有类似的抱怨吗？你又是否想过，当你每次要求部属做A，他却老是做成B，这种结果不见得完全是部属的错，其实主管也必须负一部分责任吗？将“企业目标”转换成员工每天工作的“个人任务”，几乎是所有商管经典中一致认同，经理人最具生产价值、最不同于其他员工的工作内容。
管理学之父彼得.德鲁克曾在《管理的实践》定义经理人的主要工作-----找出组织目标、并决定“为了达到这些目标，该让他的部属采取哪些行动”。换句话说，主管最重要的工作，就是让部属清楚知道组织的目标，并了解他们该如何配合组织发展方向来进行任务。同样地，被《财富》杂志全球前500强企业推崇为管理参考准则的《一分经理人》，也将“设定目标”视为创造生产力的工具。
然而，尽管不少主管几乎每天都在对部属耳提面命、下达工作指令，我们仍然常听见和理阶层在抱怨，他们的部属连交付的任务都做不好。莫非世界上真的有这么多任务作者，性格如此顽劣不听话、或是工作能力有问题？
如果你问一位工作者，他的工作内容有哪些，再问他的主管同样的问题，往往会发现，部属与主管的答案不一样。这样的认知落差结果，并不代表部属欠理解能力，而是主管在传达任务给部属时，没有善尽自己最重要的责任------让部属完全理解其工作内容。
《一分钟经理人》指出：“大部分的经理人都知道部属的工作是什么，他们只是不肯以部属能够了解的方式告诉部属，他们觉得部属应该知道。”但是，“应该知道”只是一厢情愿的假设，并不是部属真正的认知。
一旦主管假设部属清楚工作内容，就不会再提供充分的讯息，这时即使部属对工作任务的某部分掌握得不够透彻、或对主管发现结果不如预期、批评部属时，原本认为自己没有错的部属，也会备感沮丧，对工作的热情也就一点一滴被消磨掉了。
由于“设定目标”是经理人最重要的工作，所以，主管在交付任务时，绝对有义务要耐心沟通，把组织的目标说清楚，也让员工把自己接收到的讯息讲明白，确定部属清楚具体的内容、了解正确的工作表现是什么，才能让部属用最适合自己的方式，将工作做到最好。-----我的微信公众帐号：“foodpeer”分享管理工作中的所看、所做、所感、所悟，碰撞管理思想，传递正能量。做一个简单有思想的人------
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