乱弹：从OCS到中国企业的研发创新机制
以色列的首席科学家和首席科学家办公室OCS是一群“有企业创新精神的科学家”组成，而不是一群顶尖技术人员的集合，发现这一点让我相当吃惊。虽然世界上少数国家在政府一些部委设有首席科学顾问或首席科学家职位，如美国白宫设立总统科技顾问、英国在外交部设立首席科学家等，但其运作机制和规模与以色列的首席科学家制度完全不同。以色列在28个部（第32届内阁，33届内阁减少为22个）设立有13个首席科学家和“首席科学家办公室”，贯彻落实国家科技发展规划，协调指导与该部职责有关的科技活动，如以色列的国家科技政策制定、科研经费分配、日常科技管理工作以及大学和国家实验室资源共享等工作。
以人们最为熟悉的以色列工贸部（刚更名为经济部）首席科学家和首席科学家办公室为例，看看其具体运行情况：经济部首席科学家办公室(OCS，简称首科办)共有30个固定编制，另有110名行业技术专家和评估专家团队提供技术咨询和项目评估支撑服务。首席科学家属于聘任制，由部长提名、任命，一般任期为3到5年。首席科学家对部长和总司长负责，在制定科技政策、规划和日常管理工作中拥有很大的自主权。工贸部“首科办”设3位副首席科学家职位，分别协助首席科学家从事科研规划、项目管理和监督、知识产权、科研合同和经费管理等事务。首席科学家办公室不设专门处室，但每项业务按类别分成小组，均有专人负责，分工明确。110人的行业专家和评估专家团队分为5个技术领域小组，分别为信息化与软件、电子与通讯(技术与设备)、生命科学(医药和医疗器械)、能源和环境、传统技术和其他。同时，以色列科技部首席科学家办公室在科研项目评审时也共享上述专家团队资源。
可以看出，以色列的首席科学家和首席科学家办公室并不是要自己关起门来发明创造什么，而更多的是一种研发创新管理角色，发挥着承上启下的作用：一方面，它很好地解决了行政与学术的脱节问题．规范和界定了行政权力与学术权力的边界，科研项目的学术价值和应用前景不再由行政决定，而是首席科学家们依据专业知识独立进行判断，极大地维护了学术权力的权成性。另一方面，使得科技研发与应用推广有效衔接起来，实现了科技研发与应用推广一体化。
这正好解决了我们国内很多企业研发面临的难题：1、项目任务思维下的研发管理方式，研发产品是为了完成既定计划而不是做一项投资；2、外行指挥与决策的风险，没有人为产品研发最终的结果负责或者老板干预太多研发结果，做出来的产品不是满足客户需求的而是满足老板个人喜好的；3、好创意不了了之或者成为另立山头的发端，企业内部难于将好创意孵化成好产品；4、研发技术人员普遍缺乏的技术商人视角；等等。
如果说创新是树上的果实，那么创新的机制就是土壤，以色列之所以能在短短几十年成为创新活跃，技术力量全球领先的国家，其首席科学家办公室、孵化器、风险投资等几大机制功不可没，这非常值得我们国家和企业研究学习。我们也曾将一些好的做法移植到国内的企业，取得了很好的效果。比如在企业内部建立技术、市场两个层面的DCP组织，分离专业与行政层面的决策管理边界；引入内部风险投资机制、成立内部天使基金，鼓励人人成为产品经理；建立专门的战略投资委员会，评审创意的可行性；成立专门的创意孵化嫁接部门帮助将好的创意孵化或与现有成熟产品嫁接成为企业的新产品；悬赏性的技术开发机制，鼓励员工攻克技术难题；优化和改善研发管理流程，从传统的集成研发方式IPD向T-Word（创意、开发两段式研发流程）柔性研发流程转变；引入产品分红激励方式等等。
各位小伙伴们是不是都惊呆了？原来一个以色列的首席科学家办公室管理机制我们是可以挖掘和延伸出很多自己可以用的好办法啊！是的，这就是我们组织以色列创新智慧跨界学习的初衷所在：外观其以之为镜，内求诸法以利己。
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