主管真正的职责---为部属的工作增加价值
英特尔前总裁安迪.格鲁夫指出，主管真正的职责是“为部属的工作增加价值”。主管必须想办法改善部属的工作习惯、方法，甚至调整工作内容，做更有效率的生产，提升团队产出的质与量，才能成为一位称职的主管。“你是个好主管吗？”听到这个问题，你也许会回想一下每天与部属互动的状况。你自认为不是什么坏蛋，通情达理、也不会一天到晚逼部属加班，他们应该不会讨厌你呢......只是，有时候你对部属的要求标准有点严格。不过，部门业绩年年达标，大家也都得了甜头不是吗？况且，你相当能干，一人能抵三人用，为你工作的部属总是很轻松。所以，你应该做得不错吧？不过，这样就能算是个好主管了吗？
改善部属工作习惯，主管责无旁贷
无论你觉得自己够不够好，都必须正视一项重要的讯息：你的管理行为，对部属将会造成举足轻重的影响。根据一项对美国上班族的调查结指出，工作者会选择离职，通常并不是为了离开公司，而是为了摆脱坏主管。
在职场上，主管有权开除不合标准的员工。然而，当部属面临不适任的主管时，却无法炒老板鱿鱼，只能默默承受，直到耐性耗尽的那天离开。就组织而言，好员工很有可能为了“开除坏主管”，连带“开除了你这家好公司”。
而一个好主管，究竟该做到那些事呢？许多人以为，管理者的工作就是将公司高层的指示往下层传、使唤部属帮他做事。不过，英特尔前总裁安迪.格鲁夫指出，主管真正的职责是“为部属的工作增加价值”。也就是，主管必须想办法改善部属的工作习惯、方法，甚至调整工作内容，做更有效率的生产，提升团队产出的质与量，才能成为一位称职的主管。
掌握8决窍，让部属乐于为你效命
一个主管若无法使部属愿意为他效命、建立有生产力的关系，就不能被称做好主管。要达到这样的成果，主管必须确实做到以下8件事：
一、发掘部属强项：
提及“主管”，大多数人脑海中第一个浮现的，往往是主管开骂的景象。其实，一个称职的主管除了注意部属的缺点，更需要了解部属的优点，才能适才适所、将对的人放在正确的位置上，以发挥更大的生产效能。
二、与部属分享信息：
在传统的观念里，组织运营的成本、获利、销售额、策略目标等信息，都被视为最高机密，结果导致搞不懂公司想做什么的员工，无心于工作。其实，将运营面的重要信息分享给员工，使他们了解公司的使命、清楚该为何而战，反而能激发更多的责任感，对工作负责。
三、倾听部属心声：
想象你正在会议上表达意见，却被别人打断，你势必感到相当沮丧，甚至会痛恨对方，并且发誓不要再跟他说话。可想而知，经常打断部属说话的主管，也无法赢得部属的信任与尊重。唯有放下成见，愿意闭上嘴巴、聆听部属心声，主管才能对员工产生影响力，创造更大的绩效。
四、保护部属：
除了将工作任务交付给部属，在部属执行任务的过程中，如果遇上任何阻碍，主管都必须在第一时间跳出来排解，或者适时争取部属应得的权益。举例来说，如果在部属工作时，有高层介入、顾客骚扰、或公司内浪费时间的无效率会议，主管都必须跳出来制止。有了这样的担当，不仅能使部属专心在眼前的工作，主管也可赢得满堂信赖。
五、清楚设定目标：
许多主管都以为，设定目标就是“交代部属做事”，然而，指派任务只是目标设定的第一步，管理大师肯.布兰佳在《一分钟经理人》提到，主管还必须确定：部属已清楚什么是“好的结果”，以利事后对工作绩效的查核与回馈。此外，设定目标也能预防双方对“该做的事”认知不一致，创造有效率的生产行为。
六、赞美部属：
部属对工作的热情，来自他是否能从中获得成就感，而员工最大的成就感来源，就是主管的“赞美”。在部属照着原先设定的目标努力，并达到所谓的“好的结果”时，主管就要立刻给予回馈，使部属了解自己做对了，往后也能拥有更好的动能，继续努力做出对的事。
七、斥责部属：
评估部属努务的成果时，如果发现他并未达到设定目标时所说的“好的结果”，主管也要立刻给予另一种回馈“斥责”。斥责是针对事件、不牵涉人格的指正，它必须在部属犯错的当下执行，让他知道这是严重的错误，才能有效预防再犯。如果主管不立刻斥责，只会姑息不良的工作方法，让错误一再发生。
八、授权与赋权部属：
在职场上，能力出众的工作者容易先被提升，但是当上主管后，由于部属能力往往低于主管自己，许多主管因而不敢放手部属做。其实，主管的任务在于提升团队的总产出，因此，主管更需要授权，才能拥有充分的时间，拓展新业务、协调部属成长，让团队产出断续增值。
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