【素质模型与职业生涯规划】联想的人才培养方法
【关键词】人才培养 综合性企业作为联想的缔造者，柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。” 柳传志说。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。那么联想是如何培养人才的呢？“缝鞋垫”与“做西装”联想集团培养人的一个重要的房法叫“缝鞋垫”与“做西服”。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”联想控股集团总裁柳传志形象地比喻说。在联想，这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到只有五个人的公关部做经理。一年后又去做集团办公室的主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，学习盖厂房，也去过香港联想负责投资事务。杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置。在介绍培养杨元庆、郭为等人的方法时，柳传志说：第一，让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能被动式接受、做传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”；第二，先把责任权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，首先可以群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；其次，他们有职有权，积极性能调动起来；最后，他们独当一面后，更高层的领导能腾出时间和精力思考一些关系公司发展的更重大、更长远的问题。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，大家达成一种共识，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也很难获得机会。人才对企业核心竞争力的提升具有重要的推动作用，因此企业对人才培养应该予以足够的重视。联想作为中国领先的科技企业，其独具特色的人才培养方法，也为企业的成功做出重要贡献。华恒智信认为，企业进行人才培养应该重视以下几个问题：1.允许人才有犯错误的机会。人才对业务和工作都是从不懂到懂，从不熟练到熟练的过程，在过程中难免犯错。如果企业过于苛求，在员工犯错后斥责批评，而不是正确地加以引导，那么很容易使员工因为害怕犯错误而停滞不前。企业应该允许员工犯错，让员工在实践中不断摸索，并总结经验。但同时，企业需要注意，应该采取一定的措施，让员工的错误处于“可接受范围之内”。联想的“缝鞋垫”就是一种尝试，在对公司发展不会产生重要影响的范围内，给员工犯错的空间，既能锻炼员工能力，也能防止错误对企业造成可见损失。2.对人才进行适度授权。企业对员工的职权如果过于限制，难以让员工在工作中施展拳脚，员工也会感到处处掣肘，不利于培养员工对企业的信任和忠诚。企业培养人才，需要对他们进行适度授权，培养人才独立思考、独立解决问题的能力和习惯，这样人才才能在今后的工作中堪当大任。3.遵循循序渐进的原则，在实践中不断提升人才素质和能力。人才的培养是一个循序渐进的过程，如果一开始就把人才放到重要的位置上，不仅会使人才因为对企业和业务缺乏了解而难以胜任工作，也容易由于人才缺乏经验而造成企业决策和管理失误。人才培养应该循序渐进，从基本的工作内容开始，在实践中让人才打牢基础，获得扎实的工作经验，在实践中不断成长进步。
联想在这方面做的还不错 学习。 从看了英雄时代2.0后，因为被联想感动，所以很喜欢联想。
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