【高效管理】中材国际：内部控制的家庭
同大多数国有上市公司一样，过去中材国际的内控体系除了质量认证系统为一独立系统之外，尽管从制度上和执行上形成了公司自身的内控制度，但各流程的内控没有形成系统化的管理。为此，从2009年年初开始，根据国资委《风险管理指引》、财政部等五部委《内部控制基本规范》等政策性文件，中材国际聘请了德勤华永会计师事务所帮助公司全面梳理内控体系，按照递进式、逐步推广的模式建立起中材国际全面风险管理和内部控制体系，努力实现“速度、效益和风险”的平衡。
在中材国际，完善企业内控体系建设，被形象地称为做“家庭作业”。在王伟看来，中国企业做大做强，最重要的就是要处理好内控问题。“这个坎儿过不了，企业做大做强无异于一句空话，风险控制是一个必修课，是我们中国企业真正成长为国际企业、卓越企业、跨国公司的必须先完成的‘家庭作业’。”
企业管理必修课
现在的中材国际高级管理层中，每个月50%以上的精力用于做“家庭作业”。中材国际调集了公司管理层中的两名副总裁，全力以赴地专职于风险管理，并配备了专业精干的团队，专门进行风险管理的建设。王伟介绍说：“目前进行的是风险控制环境的改造阶段。我们自己内部的风险控制环境还不够，要从自己内部的改造开始。”
严控子公司风险
按照刘志江董事长的介绍，中材国际的风险控制系统建设首先解决的是三个问题：第一，董事会必须建立相关制度机制问题，建立相关机制；第二有机制必须人到位的问题；第三，制度要形成体系的问题，中材国际一直在做这个工作。几年来，中材国际的风险控制体系正是遵循这样的思路逐渐完善起来。
在王伟看来，企业所能控制的都不属于风险，无法控制的才是风险，但是企业可以通过完善制度，争取提前预警，及时规避，这才是风险管理。
在中材国际的快速扩张中，根据项目需要在境外组建了为数众多的项目公司。这些项目公司散布在全球各个地区，规模偏小，且管理人员既有总部派出的，也有当地的聘用人员。如何对这些公司进行有效的管理，如何有效地实施对这些子公司的管理控制能力，以有效地节制成本，防范潜在的风险呢？成为摆在中材国际面前必须面对的课题。
严格控制海外子公司的经营范围。中材国际的做法是，使其完全成为执行中心，限制其财政权力，进行有效的风险屏蔽。对这些子公司的营业范围，注册时即明确只做项目执行，不许做其他经营，这样就把潜在的风险砍掉80%，屏蔽了重大风险。“对于海外公司的管理，先要把它的权力压缩到很小，进行经营风险屏蔽，然后再对它做事情的流程和规定进行确定，最后进行审计、检查，这样才出不了太大的问题。我们不像有些公司，他们到处布点，在海外的公司权力不约束，责任也不约束。它们在海外也可以经营，也可以签合同，也可以采购，也可以自己成为一个财务主体，甚至还可以成为一个利润中心。对我们来说，海外子公司只是成本中心，而不是利润中心。”王伟说。
不随意设置分支机构。是否设立海外机构，如何设立海外机构？中材国际的做法是根据国外法律来，一般来说，只有当地法律要求公司经营时必须在当地设立公司，中材国际才会注册设立新的公司，否则就只设执行项目部。同时，针对EPC项目中材国际才会设立海外子公司，专职做项目执行，EPC项目就是中材国际卖技术、卖机器的项目，这都有具体的规定。尽管不能保证绝对没有风险，但是基本上是完全可控的。几年来，中材国际尚没有海外子公司遇到重大意外的情况出现。把这些卡死之后，子公司的项目经理根本不需要考虑怎么签合同和怎么样赚钱的事情，当然由母公司授权其做什么事则是另外一回事。“这样就可以尽可能地把风险进行屏蔽，给其太大权力的话风险你就控制不了。合同必须在北京签，既然把它作为一个成本中心，就应该按照成本中心的思想进行设计和管理控制。”王伟说。内控环境建设乃重中之重众所周知，企业的内部控制需要由企业董事会、经理层和员工共同实施。在内部控制的各个要素中，环境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基础。当前中材国际内控体系建设的重点，即在于内控的环境建设方面，这里既包括硬环境的建设，也包括软环境的建设，在中材国际看来，内控软环境的建设更为重要。“我们正在进行风险的识别、风险环境的评估，我们自己内部风险控制环境的改造、风险控制体系的运行、风险控制流程的设计等、一揽子风险管理体系正在建设中。”王伟介绍说。中材国际走向国际化的几年来，决策层和管理层一直将加强风险管理和内部控制作为公司稳定发展的重要保障力量，既有对宏观经济环境尤其是水泥行业环境的分析和评价，也有对业主选择的分析和评价，既有对国外竞争对手的分析与评价，也有对国内竞争对手的分析与评价。这种分析与评价，成为公司管理层年度分析报告中最重要的组成部分，并在会议上讨论。因此，加强风险管理的理念培养与教育，一直是公司管理中的重要一环。内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，还包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序和步骤；对单位经济活动进行综合计划；控制和评价而制定的各项规章制度。其作用表现在保护单位财产、检查有关数据的正确性和可靠性、提高经营效率、贯彻既定的管理方针等四个方面。人力资源专家华恒智信认为内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得不合理。或过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，使得制度不具可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制。一些单位对内部控制执行情况既没有检查监督，又没有相应的奖惩措施，内部控制制度成为墙上摆设和一纸空文。为此，企业一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加强制度执行力，不能为制度而制度。如何能在不降低应有管理效率的基础上，投入合理的管理成本是建立有效的内部控制体系的重点。中材国际将企业内控的有效性视为防范重大风险和重大损失的制度保障，同时将其视为一种风险管理的理念和一种无形资产的积累，视为公司健康持续运营的安全保障。
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