【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：汤姆逊的“关键人才激励计划”
【关键词】核心员工激励汤姆逊公司
电子类生产行业2007年底，汤姆逊（THOMSON）公司软件研发工程师Kevin收到了一封来自人力资源部门的邮件。邮件中，人力资源部邀请Kevin在本周三中午与Eric Bachellereau共进午餐。Kevin知道Eric是公司的全球人力资源副总裁，也是公司执行委员会的成员，能够与公司高层这么近距离接触，还是头一回。虽然之前人力资源部的同事已经给他提前打了预防针，但Kevin还是有些紧张。这是一个有窗户的包间，气氛优雅。随着午餐时间的临近，Eric和亚太区人力资源副总裁高岚，以及其他几个部门同时被邀请的同事悉数到场。
“我是Eric，负责全球的人力资源管理工作，非常高兴与各位共进午餐。你们先告诉我你们是谁，我再给你们讲我和Thomson的故事。”Eric一席话后，气氛开始活跃起来，大家纷纷进行自我介绍，包间里不时传出愉快的笑声。在午餐上，有人请Eric介绍公司未来在中国的发展战略，有人询问随着公司的发展将会有什么样的机会给中国员工，也有人建议公司应该增设班车？这显然不是普通的午餐会，隐藏在这个“别有用心”的午餐会的是汤姆逊的“关键人才激励计划”。而Kevin在此的身份是“Key Talent”（关键员工）。 “每个员工关注的点都不一样，要激励首先要找到动力，看员工的动力在哪，然后根据动力去激励他们。”高岚说，“高管午餐会就是针对关键员工对荣誉感的需求，及对近距离了解公司战略的需求而设。”高岚介绍，对于每个关键人才，其经理都要跟他们做一对一的面谈，针对他们的具体情况制订合适的激励机制。此外，汤姆逊定期做员工满意度调查，调查结果将成为制定激励计划的主要依据。例如，在2007年底的员工满意度调查中，员工对公司的福利满意度较低。人力资源部首先对现有的公司福利政策进行了分析，在2008年初即增加了一些员工关心的新项目，随后又加强了差旅保险等条款。此外，公司宽松的工作环境、弹性工作方式和鼓励员工的多样性，在公司中建立和谐的上司与下属、以及同事之间的关系，也是十分重要激励的方式。 “跟其他公司相比，我们最大的优势在于有更多的发展机会，因此关键员工的流失率也比较低。”高岚说，“与我以前的工作相比，Thomson的研发中心比较新，所以在人才管理的过程中，我的很多精力是放在提高领导团队对关键员工的管理和激励意识上。”
关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。因此在分享利润和发展，在机会给予和支持方面就应该享受更多，以实现核心人才体现核心价值和作用。能否有效对核心人才进行激励，直接影响到企业的长期发展。案例中汤姆逊公司利用与公司高管的午餐会，一方面让“关键员工”感受到公司高管对其的重视，另一方面也趁机了解核心人才的需求，从而制定相应的激励计划，减少关键员工的流失率。人力资源专家华恒智信认为，企业进行核心人才激励，需要重视以下三个方面的问题：1. 首先必须明确什么样的人才是核心人才。华恒智信认为，企业的核心人才必须符合两个关键条件。一、企业价值大；二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找，作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才关系到长期发展，一定要留住。企业首先明确了核心人才的标准，能够实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。2. 了解和关注核心人才的需求。员工激励不能仅仅靠高薪，核心人才的需求除了物质方面，还有事业、工作环境、精神等多方面，而且对不同需求也有不同的侧重。企业在进行核心人才激励时，需要对他们需求有明确的了解，知道他们需要什么，然后进行相应的激励。如果企业只是在给予员工自己认为好的激励，那么激励效果往往达不到激励的目的。3. 对核心人才的激励总体上体现出公平性。虽然企业应该针对核心人才不同的需求，制定相应的激励计划，但是对核心人才的激励在总体生，应该是公平的。不同核心人才之间的激励措施和激励程度不能相差太大，不然容易引起部分核心人才的不满。企业应该制定出规范的激励制度。 华恒智信 这个机构的名字用来写这种软文会让人有抵触心理，不妨用一个人的名字，入股读者觉得写得好自然会百度，机构自然会为人熟知。 回复 jerrrrr 的帖子
首先感谢您对华恒智信的关注和提出的建议。需要说明一下，严格意义上讲，我们发布的这些文章并不是通常所说的“广告性软文“，这类案例都是华恒智信精心挑选并加以分析、点评的，是华恒智信人智慧的结晶，拿出来分享给众多的HR和管理者，希望对于企业的HR、管理者和潜在管理者有所启示，当然也希望大家在有所收获的时候能更多的认识华恒智信。
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