绩效考核，实现企业与员工的双赢
【问题类型】绩效考核
【案例详情】
B公司是国有股份制公司，每年年初都要召开例会制定本年度的共赢目标。然而令总经理S先生十分头疼的是，合理分配既有资源的分析会，总是不可避免地变成了各部门争夺预算的“蛋糕瓜分”会——素日关系融洽的各部门领导为了争取各自的利益和资源剑拔弩张，以致会议通常在一片混战中结束。最终，无论“蛋糕”如何划分都很难让大多数人满意。在不欢而散的各部门经理中，有的部门为得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未来一年即便偷闲躲静也可高枕无忧，年底绩效考核能高分过关；分到“小蛋糕”的部门却也暗自窃喜，年底的绩效考核指标即便不能达到也有很好的借口。
不仅部门间唯考核指标是从，部门内部的绩效考核问题也层出不穷。一年前入职的H小姐原本对新工作充满激情，不久前却突然提出离职。S先生在与H小姐长谈中发现，她离职的触发原因是季度性KPI（key performance indication，关键业绩指标）考核的结果不理想。H小姐认为，由于客户资源分配不均，导致KPI排名也存在不公平的现象，相比手握大把客户的同事，工作表现更为努力优越的H小姐失去了晋级机会，迷茫之际决定离开……
绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙，扼杀了员工激情。
绩效管理工具为何不再奏效？
绩效管理的概念原本由美国管理学家奥布里.丹尼尔斯（Aubrey Daniels）在20世纪70年代提出。其核心是为了解决两类经典问题：
（1）设定组织与个体的目标并使之达成；
（2）了解组织与个体的成长需求并使之满足。
然而21世纪以来，绩效科学管理方法的边际效用递减，反而令员工积极性消失，而以绩效考核为衡量标准又令组织内部资源纷争不断、团队凝聚力下降。
如今已是个体崛起的时代，他们对世界具有独到的理解，关注自身的成长和价值，具有除物质需求以外更深远的愿景；同时，个体的差异性也十分凸显。许多在Web 1.0环境下看似简单的问题，却成为了新兴个体的困扰：“我是谁？我（不）是怎样一个人？我在不同人眼中的社会定位是什么？我的愿景、使命、梦想与追求都是什么？”当环境以及个体对其认知均发生改变时，传统的绩效管理工具势必面临来自人性本源的挑战。
过去的绩效管理模型主要基于两大假设：
其一，组织和个体的目标为最高劳动效率和最高工作效率；
其二，组织和个体的需求为利润最大化和收入水平提高。
基于假设一，以KPI为首的绩效考核企图将所有工作要素和个体能力量化，以此作为赏罚依据。个体为达到既定KPI目标而工作。组织花费大量精力统计的KPI对业绩增长收效甚微，个体却为眼前利益和现有资源争斗不休。组织与个体的愿景大相径庭，团队凝聚力持续下降，终极目标何以达成？
基于假设二，传统的绩效管理激励以物质为主，忽视了个体和组织的真正需求。当物质激励触及天花板，却仍无法满足个体的需求，个体与组织陷入零和博弈，团队激情难以点燃。
随着绩效管理在各公司的应用，越来越多的企业管理者却产生困惑：为什么绩效管理没有达到当初的预计效果，而是被作为简单的薪酬管理的方式和工具？当面对这样困惑的时候，管理者需要明确，绩效考核的目的不是对员工进行奖励和惩罚，而是通过绩效考核的方式，促进员工的工作积极性，从而改善业绩。如果绩效考核已经成为阻碍员工工作积极性的障碍，那么绩效考核已经与预期的目标南辕北辙了。在案例中，H小姐感受到了绩效考核的不公平，使其对自己的职业产生迷茫，这阻止了其对工作的兴趣，最终以离职收场。从这点上，可以看出B公司的绩效考核制度已经于绩效考核的初衷有背离了。
人力资源专家华恒智信提醒，企业管理者在最初制定或者实施绩效考核制度的时候，需要首先明确绩效考核的实质特征，这样才能将绩效考核的作用发挥得淋漓尽致，而不会“误入歧途”。
首先，绩效考核是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将中长期的目标分解为年度，季度，月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能够帮助企业达成目标。
第二，绩效考核是一个不断制定，执行，改正计划的循环过程。绩效管理环节主要包括绩效目标设定，绩效要求达成，绩效实施修正，绩效面谈，绩效改进，再制定目标，是一个循环过程，是不断发现问题、改进问题的过程。
第三，绩效考核可以讲员工的工作成绩与薪资关联。通过绩效考核，将员工的工作努力程度，工作效率同工资挂钩，提升员工的积极性。在企业管理中，管理者不应当把绩效工资当成是绩效考核的唯一方式，绩效考核不仅仅将员工工资与绩效挂钩，更应该实现绩效过程管理，发现问题，改进问题，通过绩效考核找到差距进行提升，不断调整和完成计划，最终促进员工和企业的共同成长，达到双赢。
页:
[1]