用绩效促发展
【问题类型】绩效考核【企业类型】钢铁公司【案例背景】M公司的前身是国家级钢铁研究设计院，现已改制为国家控股、骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司。M公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包。改制成功后，公司面临的第一个重点工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作。【案例详情】M公司现有14个专业科室，6个职能科室，500多名员工。由于公司前身是国家事业单位，员工的主要收入包括工资和奖金两部分。由于工资实行的是国家事业单位工资体系，收入差距不大；奖金发放分为公司总经理级、副总经理级、部门部长级（高级工程师级）、部门主管级（工程师级）、普通科员几个等级，同一等级员工奖金采取平均主义原则，没有设计人员与职能科室人员的区分，各个科室员工奖金没有差别。在这种体制下，员工的收入与能力、贡献无关，因此员工缺乏工作积极性，高水平的设计、管理人员流失严重。认识到问题以后，M公司的高层管理人员制定了一套新的薪酬发放制度：各部门部长和公司高层实行年薪制，其他员工薪酬结构是“工资＋奖金＋其他福利”。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60％按月固定发放，岗位工资的40％按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40％。在绩效工资的考核方面，针对不同部门和人员，公司设计了不同的考核侧重点。对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核，对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层（董事长、总经理、其他副总经理）按月对各个部门进行关键业绩指标考核，对部门部长进行能力态度指标考核；职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核；技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。但是，绩效管理已经连续进行了三个月，虽然绩效考核坚持下来了，但每个月绩效考核都没有如期完成，总有一些部门不能及时上交绩效考核表格以及绩效考核结果。企业的绩效考核，是检验企业员工工作质量、激发员工工作热情的有效手段。由于现在的经济发展和人才市场的决定，人的能力和贡献是直接与薪酬直接挂钩的，单纯地“大锅饭”式的平等工资已经不能适应企业发展的需要，绩效工资制度的建立就可以很好的弥补这一缺失，实现薪酬与劳动付出的匹配，满足员工和企业的发展需求。但是，绩效考核的施行并不像想象中的那么简单。一些企业在实行绩效考核时，总会出现员工不满、实行受阻的状况。员工对绩效考核很容易产生抵触心里，案例中的企业绩效管理实行情况并不理想，问题就在于：绩效考核结果为基本合格的员工或许会反映考核结果不公平，认为领导偏袒他人；有些绩效考核结果为优秀、良好的员工，也不满意，说对他们的激励不够大；还有员工认为，对员工的业绩指标有据可依，可以严格控制，但领导方面的态度能力指标模糊性很大，且感性因素干扰明显，因此这样的考核标准并不合适。由此可见，做到绩效考核标准的公正并且合理是企业在制定考核标准的时候，首先要考虑的问题。那么如何才能做到真正的公正、合理呢？华恒智信的人力资源咨询师王留平女士建议企业需要注意以下几点： 首先，让企业领导和员工对公司目标达成充分共识。这就需要企业上下各个阶层的人员及时沟通交流，统一价值观，使企业与员工共同明确企业的奋斗目标和员工的发展目标。这样绩效考核才能做到有的放矢。同时，绩效管理必须依靠企业各级管理者的共同理解和支持。管理层面达成一致，是政策顺利推行的基础保障。领导人的意见都不统一，就很难服众，员工当然就会怨声载道。第二，绩效管理必须结合员工职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。考核是手段，发展是目的。任何一种考核都不是为了考核而考核，任何一种管理也都不是为了管理而管理。这些只是促进员工与企业共同发展的一种方式而已，所以企业需要看到绩效考核背后的意义，那就是激励员工发展，为员工自身和企业整体创造更大效益。 用绩效促发展,说得好，谢谢楼主资源共享！ 学习了，受教了
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