【绩效】赛特购物中心的绩效改革
【问题类型】绩效考核改革【行业类型】销售行业【案例详情】赛特购物中心二层主要经营家电、日用品等。
过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；…最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、账册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。销售是一个比较特殊的行业，企业的效应与员工的积极性有着非常密切的联系，如何激励这些员工，提高工作热情，是一个非常值得研究的话题。华恒智信的助理咨询师梁世菊女士认为管好销售人员通常与三个方面有密切的关系，包括：领导人、激励政策、制度。这里所说的制度，就是指业绩考评的制度。目前，大多数企业已认识到了销售人员业绩考核的作用。业绩考核做得好，能有效地激励员工、鼓舞士气，促进企业的业绩稳步上升，成为企业的有效管理工具；做得不好，则会引起销售队伍的不满，甚至导致销售人员离职率的增加，企业的销售业绩下降。案例中撒铁购物中心的绩效改革措施调动了大家的积极性，免除了人浮于事的现象，起到了一定积极效果，对于出现的负效应，可以在此基础上做一些改进和调整来避免。比如：Ø
设立团队业绩奖，为团队设定目标，促使团队成员团结协作达成目标，避免个人竞争过于激烈。Ø
增加考核指标。仅以销售量、回款额来确定考核业绩是一种单纯的结果考核导向，在销售活动中，有些工作虽不能直接增加销售量，但如果做不好，肯定会影响销售量，如搜集、反馈市场信息，竞争对手情况调查、公司销售政策的建议与执行等。因此，要合理设置考核指标和标准，如客户拜访量、访问成功率、新产品推广、市场出样率等。此外，多方面的考核标准也可以使工作态度好，但是不擅长交流的销售人员有用武之地。
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