本田的薪酬体系问题出在哪？
富士康事件后，本田工人提出的薪酬体系问题更为大家所关注。我们来看看本田员工的工资问题到底出在什么地方。最表面最直接的是工人普遍收入低，晋级加薪困难。以I级工人为例，其月收入在1200元左右，通过长时间加班最高能拿到1700元。考虑到当地的生活开支，工人结余少、生活困难。而该厂薪酬体系决定了想依靠升级来加薪是遥不可期。本田工厂薪酬分为一至五级，每个大级又被细分为15个小级别。绩效考核是每年评审一次，合格后才能升一小级。对于一线工人而言，晋升一小级意味着月薪增加20~30元，远远赶不上物价上涨速度，而这还要保证每年都能考核合格。这样的薪酬制度不光谈不上对员工工作有什么激励作用，而且连基本的保障都不能令人满意。薪酬的内外部公平被打破。任何一个岗位的员工在考查自己薪酬的合理性时无非是从两个角度进行比较：第一，在公司内部，自己的付出回报和他人的付出回报相比是否公平，这被称为内部公平；第二，与公司外部同行业同岗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，这被称为外部公平。显然，本田工人对这两方面都不满意。内部公平方面：工厂内有本田公司从日本来的外派人员，主要是经验丰富的资深老工人和公司重点培养的年轻储备干部，他们的工资大约是本土员工的几十倍。尽管这些外派人员的工作职责和目标和一线生产工人肯定有不同，但本土工人却不这么认为。外部公平方面：本田零部件公司薪水竞争力也不够强，比同行低。那么企业的薪酬制度到底问题在哪里呢？考察本田公司，我们可以发现以下问题：一、工人收入与企业收益脱钩2009年中国汽车零部件企业的利润率几近翻番，达到近9%，并高出整车企业利润率约2个百分点，为全球之最。有机构预测，2010年汽车零部件利润增幅将超过50％，平均销售毛利率将达到23％左右。根据本田公布的2009/2010年度财报显示：公司营业利润同比大增91.8%，公司净利同比大增95.9%，预计2010/2011年度集团营业利润同比预增 10.0%.但是，工厂的一线工人却没有分享到这一果实，企业除了支付加班工资外并没有合理的薪酬调整方案。这最终引发了工人的极大不满。二、国外薪酬方案水土不服在设计合理的薪酬制度时，我们需要了解其他国家汽车企业的薪酬体系。中国和美国汽车工业薪酬构成有着重大差别，在美国，汽车员工收入的40%以上是由医疗、养老等福利组成。如果员工被辞退，公司还将赔付大笔违约金。而对于中国汽车工人而言，年薪最重要的组成部分仍由基本工资构成，加上基于基本月薪的年终奖。这两种不同的工资体制形成的最大差别，是美国制造业累积成本逐年上升、较低的员工流动性以及较高忠诚度；与之相对，中国汽车企业负担轻，但也呈现出高流动性、低忠诚度的问题。我们再看看日本汽车企业的薪酬体系。与美国汽车公司相比，日本汽车企业工人薪酬也偏低，比如丰田汽车工人只有48美元时薪，而通用汽车公司的工资和各项福利开支达到每小时78.21美元，同时，后者的医保费用开支是前者的10倍。但日本却未因此而引发大规模的劳资矛盾，这是为什么呢？事实上，在日本本国，汽车企业与汽车工人之间是一种“家庭”般的关系，这就导致工人不那么计较眼前的工资，而更看重长期稳定的工作保障和发展。但显然这样的制度不那么适合中国。案例中本田公司遇到的问题值得大部分外资企业深思。薪酬并不是激励员工的唯一方式，也不是激励员工的长远方式，但这并不意味着企业可以不重视薪酬制度的建设。不合理的薪酬体系会影响企业的发展。专业的人力资源咨询公司华恒智信认为，企业建设薪酬制度，需要重视以下两个问题：1. 重视薪酬结构建设。企业制定薪酬结构，一方面要考虑工作岗位的工作特点，让薪酬制度能够反映员工的工作情况；另一方面要考虑员工对薪酬结构各部分的心理认知，对薪酬中的各组成部分进行合理设置。如果员工对基本工资的关注更多，那么基本工资所占的份额应该相应大一些。案例中的企业没有考虑本土员工的对薪酬的心理感知，直接照搬原来的薪酬体系，出现了一些问题。由于受到文化、福利环境等多种因素的制约，外资企业不能把本国的薪酬体系原封不动的搬到中国来而需要充分考虑我国国情和企业本身的特点，审视其薪酬架构是否会“水土不服”，能否与本企业合拍，思考薪酬体系在当地企业的适用性。2. 实现企业与员工的双赢，让企业发展的成果惠及员工收益。虽然员工的需求千差万别，员工激励的方式也多种多样，但公平合理的薪酬始终是调动员工积极性的有力手段。当员工的付出并没有得到相匹配的回报，当企业的发展成果并不能让员工得到分享，就容易出现问题。企业在设计薪酬方案时，需要考虑到员工和企业的双赢，让员工感觉到自己的收益随着企业利润的上升而提高，使员工能得到与企业共同发展、前进的成就感，这样才能提高员工满意度，激发其工作热情。
页:
[1]