【华恒智信】激励富翁员工需要重定“航道”
【问题类型】核心人才激励【企业类型】高科技【案例详情】“你们都会成为百万富翁，我确信！”甲骨文的创始人埃里森经常对他的员工说。埃里森没有食言，甲骨文早期的员工基本上都达到了这一目标。“工作4年，等于工作30年”。2000年、2001年，百度向外界的招聘启事广告语如此写道。据知情人士透露，从公司成立的第一天起，百度便设定了完整的期权计划，并沿用至今。而如今，一旦百度上市成功，预计公司每4个人中就将有一位是百万富翁。难怪有人说，在甲骨文、微软、Google、TCL、搜狐、慧聪……这些上市公司里，掉下来一块砖头能砸着三个“百万富翁”。于是，一个问题也随之出现了，当员工成为“百万富翁”后，他们的心态将发生变化，以往的激励手段不再切实有效，公司需要重新寻找新的激励支撑点。以往，用股票期权——低成本留住人才就像任何一个穷小子发家前都会有两手空空，甚至负债累累的经历一样，很多的上市公司，特别是那些新兴的高科技公司在创业初期也都是囊中羞涩。而人才对这类企业的发展来说又是至关重要的，那什么方法有助于他们留住人才呢？“很多科技型、创业型企业经营的成败、项目开发成功与否的关键在于人才，对这些人才要给予特殊的激励。与有实力的公司相比，这类公司很难提供有竞争力的薪酬。因此，要有一些更具强度的激励手段，强度不够，人才很容易被对手所夺。而且激励要有长期性，使人才能稳定地长期发挥作用。实现强度和稳定性相结合的激励方式，股权激励机制是比较有效的手段。另外，受资金特别是现金流的压力，企业在初创期一般无法给员工，包括 高管人员和核心人员以较高的现金工资或奖励，而通过股权激励、持股经营、奖励股份等手段，不仅可以大大降低创业成本，还能使员工的努力与企业的成长联系起来。”慧聪一位经历过创业和上市过程的高管这样分析道。而实际上，在百度和其他的这类公司中，员工在此前所拿到的工资也确实并不高，而且，百度的一些合作伙伴在同百度的合作中得到的往往也是期权股票。现在，警惕员工的“突然致富综合征”“我在进公司的时候，正处在行业和公司运行最困难的时候，当时市场对我们很不认可，老板为了激励员工，根据每个员工在公司的业绩和重要程度分发了期权。但是说实话，拿到期权我们都觉得这只是一个很遥远的、不现实的梦想，没有人认为是未来的致富手段。但大家的士气确实受到不少鼓舞。”袁清（化名），一位互联网上市公司的员工告诉记者，“我们一直不敢相信，直到股票凭证实实在在拿到了自己的手里，看着股票价格不断上涨，心里才觉得像是中了彩票。”据了解，很多握有股票的员工选择以各种方式兑现把钱花掉。例如，如果微软股价在前一天再创新高，第二天将会有5辆新跑车开进微软在雷蒙德的停车场；而Google的上市使得公司周围的地价也随之上扬。“我周围的同事有不少将手里的股票兑现，买了房子和车子。”袁清说。不过，伴随着股票价格暴涨，暴涨的往往还有公司的所在地精神疾病和心理疏导专家的数量。一位心理专家曾总结说，面对突如其来的巨大财富，许多人都会感到迷失方向。他们要么对亲朋好友的关系十分警惕，生怕他们是为了钱而亲近他们，要么是把钱看得比妻儿老小和亲朋好友还重要，还有很多的人会对自己为什么要勤勤恳恳工作产生了厌倦。他将这种现象归纳为“突然致富综合征”。未来，寻求薪酬之外的激励支撑点袁清不否认他的同事有一些在拿到股票之后就离开了公司，“但是我们中的大多数还是留下来。一来是因为，通常能拿到股票期权的都是在公司工作四五年以上的老员工，或者是公司的骨干和管理层，所以他们的位置都比较稳定。其次，按照美国、香港等地对上市公司的规定，员工手中的股票一般需要3年的时间才允许兑现完毕，而对公司的高管更是存在禁售的种种规定，不是随时都可以兑现的。另外，公司为了继续留住这些核心骨干员工，股票不是一次就给完了，还会给第二次、第三次的。”“其实，不管给员工多少股票，这些员工始终是小股东，他们的股票加起来数量也远远比不上老板。当然，与股票利益关系最大的不是员工，是老板。因此，在上市以后，公司老板一定会千方百计地让公司的业绩至少在3年内保持增长，因此在这期间，公司给员工定下的目标和业绩要求比之上市前增加了很多。”这笔纸上的财富 让很多上市公司员工尤其是民企中的员工一致认为是——好看不好拿，甚至出现了一些公司为了保证业绩和利润，降低这些握有股权员工的奖金和费用的做法。“当然，上市公司的员工成为‘百万富翁’之后，股票这种长期激励机制对员工的保留会起到一定的作用，但是对员工的激励会下降。甚至可能出现员工的成长跟不上公司的要求，造成公司的业绩不但不上升，反而会下降。因此，对于上市公司来讲，尤其是以高科技公司知识型员工为主的企业，不能再以单纯的某种激励形式为主，还要给他们更多的挑战和认可。同时，整个公司的薪酬结构也应随之调整，将短期、长期激励机制结合起来。”太和顾问的薪酬专家张逊最后总结道。
【华恒智信点评】当员工富起来之后，他们的需求结构将发生巨大的改变，这时原有的物质激励手段就很难收到原先的效果了。这时就要求激励机制更加具有针对性，更加个性化。个性化的激励原则即，激励与需求联系、与个性符合、与发展一致。如一定数额的奖金对一个家境贫寒的人意义重大，但对一个家境富裕的人，就不一定起到激励作用。一如案例中的百万富翁员工，就不宜再从物质奖励方面着手，而应从价值、尊重、成就感等方面下手。员工的差异性决定了激励的个性化，要求激励方法多样化，只有选择适合员工个性的激励方法，才能提高激励艺术，保证激励效果。特列举如下激励方法供选择。1、物质激励。企业通过提高工资、增加奖金、多发津贴、赋予优先认股权、支付保险金、给予更多的业余时间和更长的工休时间、完善福利制度等经济手段，既使员工得到自己应得的报酬，体现自己的价值，又改善了员工的工作、生活环境，满足了员工的最基本需要，充分调动了其的积极性。 2、安全激励。企业通过制定规章制度、职业保障、福利待遇，使员工能够对职业有安全感；建立相对稳定的用人制度，明确用人标准，以满足员工的职业安全；建立安全保障和社会保险体系，确保工作中不出事故，即使出了事故，也有完善的善后处理制度，以满足员工的人身、财产安全。 3、情感激励。企业通过对员工施爱施敬施利施惠，以人为本，奉献爱心，投资感情，也许一句问候、一个祝福、一张贺卡、一束鲜花，这种对员工发自内心的关怀是多少金钱也无法买到的，成为激发员工工作积极性的关键。 4、尊重激励。每个人都有被尊重的渴望，都希望别人把自己看成“自尊人”、“价值人”，而不论他们在组织中的职位高低。尊重激励是一种内在激励。企业使每位员工感到自己有用和重要，实施参与激励，使其产生归属感和工作自豪感。 5、工作激励。让工作本身更有吸引力是调动人的积极性的根本所在。通过建立科学的用人制度，根据员工的兴趣、爱好、特长及需要等适才使用，满足员工的自豪感和成就感。 6、目标激励。通过设置科学、适宜的目标，激励员工的积极性和增强责任心。目标激励可以充分调动各部门、各单位乃至每个人的积极性和革新精神；能够增强企业工作的灵活性和应变能力；能够增强企业工作的协同效应。设置的目标应具有有效性、具体性、挑战性，目标管理须与之相配的奖惩手段相结合。 7、领导激励。领导者的行为在于帮助一个群体尽其所能地实现目标，领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之前，引领群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。具体表现为：领导的一身作则激励、领导的关怀激励和领导的支持激励。 8、授权激励。授权激励是通过使员工得到一定权力和拥有一定的地位，满足其被人信任和重视的需要。领导凡可以授权给他人做的，自己不要过多干预，领导没有必要，也不可能事无巨细，事必躬亲。领导通过实行例外管理，即领导对集中在自己手中的权限，只保留例外事项即重大事项的决策权和控制权，尽可能地把大部分权限委让给下属。这既可以使领导克服顾此失彼的忙乱现象，有助于领导自身的成长和发展，也使下级得到更多的锻炼机会，培养其承担更大责任的能力。 9、竞赛激励。竞赛可以造成一种压力，形成你追我赶的局面。通过竞争可以培养员工的主人翁精神，培养组织纪律性和集体主义精神，可以创造出许多先进的工作方法和工作经验。
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