《总裁》杂志 ：应该更注重团队绩效还是个人绩效？
某研发团队的经理发现在对团队绩效测评时，如果过分强调团队成员的个人绩效，可以减少工作中的偷懒现象，但会影响团队成员之间的密切配合。为了发挥团队的集体优势，他开始强调要重视团队整体业绩的考核。但他也逐渐发觉，只关注团队绩效，而不考虑个人绩效的做法，导致了团队大锅饭，团队成员个人责任感的下降。那么，应该如何协调个体绩效和团队绩效之间的矛盾与冲突？究竟在自己的团队中如何平衡团队绩效与个人绩效之间的关系？他感到很迷惘……亲爱的读者，如果您是王经理您将采取什么样的措施来取得团队绩效与个人绩效统一和协调？ 目前本公司正在做绩效考核体系建设,也面临着同样的问题,本人认为个人绩效考核指标应建立在部门绩效的基础上,个人绩效目标应直接与部门绩效指标挂钩,在考核部门绩效的前提下,再进一步对个人绩效进行具体量化考核 很好办
团体绩效(70%比例)与个人绩效(30%比例),同时挂钩考核 我的想法是：个人的绩效考核建立在团队绩效考核的基础之上。具体就是先对团队进行考核，然后再对个人进行考核。例如，团队考核成绩为90%（标准为1），团队考核成绩总和=90%*团队中人员数量，团队中个人考核成绩累加和不超过这个总和，在这个总和范围内进行均衡。团队中的个人考核成绩在此基础上进行乘加，如甲绩效考核成绩为90%，则再乘以90%，81%为他最后的成绩。我所说的90%可以做为绩效考核的系数，可以用考核分数进行折合。我提的只是一个思路，具体操作可以更复杂，因现在不做人力资源了，所以没时间详细做一下，如果有企业具体情况可能好做一些，。 俺觉得楼上的说法不太具备可操作性，所谓的“个人的绩效考核建立在团队绩效考核的基础之上。“ 根本就是对付式的考核做法。举个例子就比较清楚这种貌似量化而科学的方法的极大弊端。A部门的人员a的考核成绩记过如此处理后80%，对比之下，B部门的人员b的考核成绩记过如此处理后83%，你能够说b的业绩或表现就比a好吗？很难说吧，而且没有什么实际意义。这种似乎考虑了团体因素的做法，其实正是抹煞了个人的贡献：因为你无法控制团体的表现，所以你不会积极。
这样真好像是为了绩效考核而考核了。
老实说，没有完美的好办法，只有折衷但可行的方案：个人的任务平时就需要和团体的任务挂钩，考核时分开考核，各有各的激励手段。 第4楼的观点很有启发,就是"考得太厉害了些",比第2楼考得还要厉害,非被人骂不可,呵呵 Harper:
你好。既然我们关注团队的绩效，那么也就是我们首先承认这样一个前提：团队之间存在绩效的差别，这种差别不是这个部门比那个部门对企业贡献大、或那个部门比这个部门贡献小的差别。即使人力资源部绩效考核分较高、营销部门绩效考核分低也不不能片面地说人力资源部的贡献比营销部门的大，因为两个部门不存在横向比较的关系，但我们却可以说：人力资源部完成本职工作比营销部门的完成本职工作完成的好。这是因为正如你所说的不能为了考核而考核，考核的前提首先设定每个部门的考核目标，考核的目的是督促各个部门达到公司所设定的目标。目标设定好后，把目标分解成可考核的几个指标。假设设定的目标为1，我前面所说的90%指的是该部门只完成目标的90%，那么发绩效工资和奖金只能在这个范围内进行，不同部门在根据工作难度和工作量，加一个调整参数进行调整。这就是我所说的团队考核在前的意思。
然后，把部门的目标进行细分，把部门的目标分解到本部门个人身上。设定个人的工作绩效目标，再对个人进行考核，在这个层面，个人的考核分数不仅表明他个人的绩效完成情况，也具有一定的可比性。
绩效考核的难点在于：1、各部门的绩效目标是否设定的合理；怎样合理调整各部门的绩效考核系数；2、怎样将目标分解成可考核的几个指标；3、如何将考核工作渗透到每个人日常每项工作上，即如何对每个人的某一项工作进行考核。
Harper你所说的“举个例子就比较清楚这种貌似量化而科学的方法的极大弊端。A部门的人员a的考核成绩记过如此处理后80%，对比之下，B部门的人员b的考核成绩记过如此处理后83%，你能够说b的业绩或表现就比a好吗？很难说吧，而且没有什么实际意义。这种似乎考虑了团体因素的做法，其实正是抹煞了个人的贡献：因为你无法控制团体的表现，所以你不会积极。”其实误解了我的意思。我所说的：个人的绩效考核建立在团队绩效考核的基础之上。并不是简单的叠加和比较。 个人观点要区分很多情况：
1、首先划分员工层面，管理层一般需采用年薪制或加大年终奖金额度。
2、工作分析与员工测评要科学合理，每人的需要考核的工作目标要明确、可量化。
3、平时考核对于管理层重点考核团队绩效，对于普通员工重点考核个人绩效。
4、如果3的考核出现一些和实际工作不对称的偏差，就重新修订2，再继续。
5、如果还存在大的偏差，则调整相应岗位的人！ 谢谢
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