网通的360度绩效考核演义
【问题类型】绩效考核【行业类型】电信行业【案例详情】在网通并入联通之前，经历了好几次企业合并。在这几次合并的过程中，360度绩效考核作为其中的一个方法，在几个阶段中也经历了变化。筹备期电信南北拆分，南方21省组建“通信公司”。筹备期员工创业热情极高，充满工作激情，人员不多，公司为大，部门利益不突出。年终到了，半年工作要有个初步的评估。对经理、副经理的考核：1.考核什么：考核分数=部门业绩×0.7+工作表现×0.3+工作能力2.谁来考核：工作表现=领导平均分×0.7+其他经理、副经理平均分×0.15+员工平均分×0.15 工作能力=同上对员工的考核：1.考核什么：考核分数=岗位业绩×0.5+工作表现×0.5+工作能力2.谁来考核：工作表现=经理副经理平均分×0.7+员工平均分×0.3工作能力=同上从最后的考核分数和排名来看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、员工的好坏。合并前筹备期半年结束后，虽然南方的省通信公司定位于新兴电信运营商，但其核心人马来自老牌的电信公司，纠结于创新的欲望和传统的做法之间。巨大的前期投资用于网络建设，股份制公司开始面临运营的压力，产生绩效导向。各部门竞争意识出现，正职与副职的权力平衡。由于这样的特点变化，人力资源部在考核方案方面做了调整，主要集中在考核指标（考核什么）和考核权限（谁来考核）方面。人力资源部根据上述的考核关系来确定发放表格，为了确保在11个地市分公司均能按360度绩效考核要求进行考核，先在省公司进行了3个月的试点。由于经理、副经理在对各自的员工打分时尺度不同，且带有保护自己下属的倾向，因此，随着企业组织结构复杂后，打分搀杂了不真实的东西。这种不真实已包含在分数里，那么只能通过不同领导的权重不同，予以控制。网通对考核关系的复杂界定是参照了移动公司的做法。合并后大网通和小网通融合后，两种不同的企业文化开始冲突。这种文化就是彼此做事情的方式不同。大网通讲究严谨性，一般都要发红头文件。小网通讲究速度，一般发电子邮件。后来彼此妥协，就是先发电子邮件，红头文件随后邮寄。在这个过程中，两拨人马出现了权力的争夺，谁是部门正职，成为矛盾的焦点。正职与副职也不再像以前是属于相辅相成的关系，而是基本敌对的关系。斗争的结果，是小网通的人马基本靠边。于是权力完全集中在大网通为主的人马。考核方案就调整了，直接取消了360度绩效考核，变为直接主管打分，2级确认（就是部门的正职说了算）。【华恒智信点评】360度绩效考核从多角度来反映员工的工作，结果更加客观、全面和可靠，但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以比较适合用于规模比较大的公司的中高层考核。从企业生命周期层面来看，360度绩效考核在网通的实践过程中，阶段性地产生了变化，从产生（简单）、变化（复杂）到消失，这就是由企业不同阶段的特点决定的。考核方案的设计不能脱离企业的环境特点，时过境迁，考核方案就要重新进行调整。在筹备期、合并前阶段，企业环境在发生改变，高层领导往往也有变革的决心，能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，员工们在观念上更能够接受360度考核这种方式。而在合并结束之后，企业趋于稳定，网通定位是做新兴的电信运营商，比照厅级单位，组织结构方面仍然保留复杂的岗位设置和森严的等级，倡导一种“人和”的氛围，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法了，360度绩效考核也必将流于形式，甚至直接取消。所以，360度绩效考核不是万能的解药，并不适用于所有的企业，甚至并不适用于某个企业的所有阶段，绩效考核体系的建设要因时因企制宜。 :)绩效考核体系的建设要因时因企制宜 有道理
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