接班人培养之家族企业的“传”说
“接班人培养”，不只是培养某一个人，更重要的是培养一个团队，培养一种制度文化——这是传承的根基。中国家族企业的交接班时代已经到来，接班人培养难题正成为让企业主头疼的问题。
由全国工商联、中国民（私）营经济研究会、中山大学、浙江大学和李锦记家族等多单位联合推出的《中国家族企业发展报告》，首次对中国家族企业的生存状况和发展趋势进行了全面调研。报告指出，一方面，目前我国经济总量的70%以上由民营企业贡献，而民营企业中，家族企业的数量超过八成；另一方面，中国第一代创业者当中的许多人将在5~10年内退休，而子女愿意接班的仅有16%，关键岗位的后备人才培养与团队建设也存在难点。
显然，无论是创一代的企业主还是其子女，都没有完全做好继任的准备。
英国《金融时报》对此也发表评论称，中国家族企业正面临继任危机，“这些企业家们担心他们的子女将毁掉他们用毕生精力建立的家族企业。”专家指出，培养接班人，不只是培养某一个人，更重要的是培养一个团队，培养一种制度文化——这是传承的根基。
家族企业：庞大的组织群体
翻开世界企业成长史，我们会发现，家族企业遍布全球各地。IMD（洛桑国际管理学院）提供的《2000年世界竞争力报告》早已显示，世界80%以上的企业或多或少都有家族企业的色彩。
作为一种古老的企业组织形式，家族企业不管是昙花一现还是家业长青，人们对它的评价褒贬不一，众说纷纭。对于家族企业的定义，目前业界也尚无一个公认的诠释。
不过，国内外通行的做法是，将企业所有权的控制作为必需的基本条件，并重点考察以下几个主要元素：
-所有权比重
-投票权比重
-对企业战略的影响力
-管理权/经营权
是否多代家族成员参与
《中国家族企业发展报告》提出了三种不同的家族企业定义（见图表1）：广义的家族企业是指那些个人或家族拥有50%及以上控股权的经营单位；狭义的家族企业是指既要有50%及以上的控股权，还要家族参与管理；严格意义上的家族企业不仅具有以上两个条件，还要求多代传承，持续经营。
但考虑到我国的家族企业大多是在改革开放之后才发展起来的，完成跨代传承的企业数量十分有限，所以，平常所说的“家族企业”即是指广义上的家族企业。
基于这个定义，从数量上来看，目前中国85.4%的私营企业都是家族企业，数量已超300万家。从分布来看，东部沿海省份是中国家族企业最密集的地区，比如江苏、广东、浙江、山东等；制造业、批发零售业、建筑业、餐饮业等是家族企业最为集中的行业。
报告也指出，家族企业在逐步壮大的过程中，正逐步实现传统家族制向现代企业制的转型，包括股权的稀释、职业化管理，以及家族与企业在治理结构上的变革等。一旦突破了某个临界控制权，家族企业就会蜕变为公众公司。
家族企业传什么
“方太就是家族企业，但方太是现代家族企业。”被誉为中国家族企业第一CEO的方太董事长茅理翔曾这样说道，“五百年以后，还会有家族企业，中国仍会出现一大批世界级的家族企业，这是一个不容忽视的大趋势。”
人们不禁会问，对于那些家业长青的家族企业，它们的成功秘诀是什么。
答案在于：传承同一种企业文化与创业精神。茅理翔认为，当代的家族企业不但要培养优秀的接班人，更要做好继任计划，打造人才梯队与优秀团队，这样才能“青出于蓝而胜于蓝”。而这一切，都要以统一的企业文化战略的传承为先决条件。
茅理翔指出，传统家族企业讲的是“小家文化”，现代家族企业讲的是“大家文化”。它们都应包括本企业特有的精神财富：文化理念、价值观、企业目标、创业精神及道德规范等，需要涉及企业的战略文化、人本文化、团队文化、制度文化等规划问题。
所以，“家族企业传承的不仅仅是财富，更重要的是振兴中华民族工业的使命感与责任感。”茅理翔说。
对此，匹克集团董事长许景南也表示，家族企业作为一种组织形式，由来已久。它所传承的不只是企业本身，更是一种精神、文化价值和社会使命感。在企业控制权的交接中，企业所有者可以更替，但他们的使命感和对目标永无止境的追求，是企业得以持续的根本。
传给谁：
寻觅有四大要素的人
传给谁？这是家族企业需要解决的第二个问题，也是最困难的抉择问题。
通常，家族企业继任者的选拔有两个来源：一是有家族血缘关系的亲人，比如子承父业；二是外人，即外部继任，这又包括企业内部人才梯队的培养和外聘“空降兵”两种方式。
李锦记家族第四代传人李惠森认为，引进或培养非家族的职业经理人，并非意味着家族对企业的放弃，“我们的想法是让家族精英分子进入董事会，保持家族控股，而在管理方面则请市场上最棒的精英人才来做。”在李锦记家族，它们也不会强迫孩子们必须回来接班，“如果他们实在不愿回来，我们的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。”
茅理翔说得更直截了当：“我的观点是，只要自己的子女能干，也愿意干，就交给自己的子女。如果他们不能干，就应该交给职业经理人。”
那么，如何寻觅真正能干的继任人才呢？
“我有一个深刻的感受：与元老们相比，家族企业的新接班人也好，新团队成员也好，他们的差距在于受到的‘折磨’不够。当继任者新建一个团队时，会碰到一堆问题，比如高离职率、团队领导、绩效管理、产品研发、搞定难缠的客户、与总部沟通等。而这些问题，公司的元老们都已体验过。”DDI大中华区董事总经理刘伟师分析说。
为什么第一代企业领导人都如此厉害？刘伟师指出，原因在于：在创业的过程，所有的头疼问题下属不易解决，都必需由他们亲自处理，无形之中，往往都是“那个人”的经验和理智在产生作用力，而二代、三代接班人很难再现“创一代”当年的历练。
当然，这些亲身体验也有理论上的支持。刘伟师认为，选拔一个好的继任者，尤其是高管领导，年龄、专长、学历与教育背景只是最基本的条件，更应关注这四个必备要素：
一是历练。要想做到高管，先问问自己有没有历练。历练不只是经验，不是指他做过几年工程师或主管。“曾经处理过一些让自己睡不着觉的头疼问题，那才叫历练。”刘伟师说。
二是知识，尤其是组织知识、行业知识。继任者要想管得动家族企业就必须“熟行”。比如，出口型家族企业，接班人要了解报关程序、欧美的法律知识等。
三是能力。当儿子要成为CEO继任者，父一代就要思考他需要具备哪些能力。比如市场敏锐度、变革领导力、战略执行力、团队组建与管理能力、授权与管控能力，以及公司愿景与价值观等文化领导力。
“当然，能力问题，每个企业家都会讲，但都太哲学。”刘伟师指出，要做好领导人才管理，就需要用行为来取代，这是全世界公认的做法。例如，以一群很有战略眼光的高管为研究样本，通过科学的心理学研究，并观察他们具有哪些技巧，用了哪些工具，从而抽离出一种行为模式。
据刘伟师介绍，目前全世界的高管能力已被定义出40种，每一种都有3~7个行为。比如，建立伙伴关系，高管就要学会这几种行为：一、树立双方共有目标；二、构建双方人脉深度；三、运用影响策略；四、诉求对方的利益；五、形成双方共融的行动方案。
“全世界的企业，包括家族企业，建立伙伴关系都具有这些特色。”刘伟师说，“新一代接班人需要学习这些行为模式，并重点强化几种。毕竟，能拥有当中的几种关键能力就相当了得了。”
四是个性。对于中低层的个性问题，家族企业可以不用管，但到了高层，就要管。因为高层一般很少能听到真话，鲜有人会指着他的个性问题大胆地讲出来。
“在这四个方面确定好接班人必备的标准后，再利用心理学的评鉴工具来评估候选人，就能寻找到适合的接班人。”刘伟师说。
怎么传：让继任计划落地
以一个系统来对待
“继任人才的选拔与培养必定是一个系统工程，不管是家族企业还是非家族企业。”美世大中华区人力资本业务负责人舒畅说。她指出，家族企业可尝试以下几个做法：
第一，高层必须要参与。CEO、董事会成员等高层需要积极参与继任人才梯队规划与管理的整个过程，而不是在最后任命的时刻才发挥他们的话语权。
第二，选才标准要清晰，“游戏规则”要透明。无论是“用人唯亲”还是“用人唯贤”。
第三，能力要求以未来为导向。以未来的领导力、业务要求、团队管理能力为导向，从而时刻洞察候选人。
第四，通过多种渠道，而不是仅靠单一渠道来评估继任者。
第五，设计系统的继任计划，并使其与继任者的职业生涯规划结合起来。
第六，将结果跟踪执行于上述整个过程。
刘伟师也认为，在技术方法上，家族企业与非家族企业的接班人培养与管理系统都大同小异：先诊断接班人的能力强弱项，再制定继任计划，接班之后，在团队支持下付诸行动。
“最大的差异可能在于接班人选拔的公平性、资源的分配问题上。”刘伟师说。
阻碍因素与两个问题
事实上，在家族企业传承过程中，家族内部传承和外部继任的人才培养模式必定会存在不少阻碍因素。比如：
-在任者不愿让位，不放权
-继任者意愿不高，不想接
-继任者历练不足，不成熟
-家族之间有矛盾，不和睦
-创业元老摆架子，不服气
-继任计划缺失，或执行不彻底
舒畅指出，在这些难题中，继任计划的制定和执行最为关键。并且，家族企业还要考虑两个问题：一是何时开始着手制定继任计划，二是如何做好中层继任人才的规划。
显然，在企业家离退休还有7~8年的时候，家族企业就成立一个由家族管理者、员工、亲戚和外部人士组成的委员会，来共同对企业传承与继任人才培养问题进行集中讨论，将是一个不错的选择。“糟糕的是，一些企业主拒绝配合继任计划的实施。他们认为最好是在他们退休或跳槽之后，再由别人来操这个心。”舒畅说。
对中层继任者的培养，也是家族企业常常忽视的问题。专家指出，家族企业往往会只注重“企业领袖”的塑造，而忽视了这样一个现实：在职业化的团队时代，培养接班人不只是培养一个领袖，更重要的是培养一个梯级团队。
舒畅认为，中层接班人的规划和培养，肯定不能像高层那样单一地去做。“因为，如果为每个中层都独立设计一个继任计划，代价太高。”她建议，家族企业可以先根据角色定位，确定出关键性岗位有哪些，比如能对企业产生巨大价值的、市场上稀缺的岗位；然后，确保每个岗位在任何一个时段都至少有3个继任候选人，其中一个是可以立即胜任，另两个人则可以是3~5年内能胜任的。
“接着，你要继续做的是，跟踪人才梯队建设成果，从中甄选出潜力最大的人，并为这些继任者制定针对性的培养计划，最终实现继任目标。”舒畅说。
继任计划落地的五要素
刘伟师也表示：“面对复杂问题时，一个人是支撑不住的，即使他长期接受专业技能的培训。”因此，新一代家族成员接班人的培养、职业经理人团队的搭配与经营、中层接班及其领导力的培养，是家族企业做好继任计划的三件大事，缺一不可。
“要彻底执行继任计划，家族企业还要具备落地的五个要素。”刘伟师进一步指出。
1.建立梯队人才管理的流程。
2.建立一个责任专属的人才管理部门团队。国内企业有一个最大的问题：将人力资源和人事混在同一部门，这样，很可能会在校园招聘、年底考核等时期，都一窝蜂地扎进去，而忽略梯队人才管理与培养问题
3.清楚地知道并始终衡量继任计划的目标。比如当前的目标是3年内培养20个总监，那么，执行者就要不断跟踪、衡量人才培训项目的结果指标与过程指标。
4.要有技能与工具。如何判定上述这些继任候选人是不是未来会升任总监的潜在人才，没有评鉴工具肯定不行，同时，还要有对应的培训方法，比如教练指导（Coaching），或是行动学习（ActionLearning）。
5.重视沟通。将过程指标和结果定性化，把当前的培训进展及时向领导汇报，比如胜任的总监有几个，各自的能力强弱项在哪里。在人才梯队项目实施过程中，执行者还可与各部门的人打招呼，比如“现在我们有一个人才梯队培养项目，它的目的是？？，将会发生？？（哪些事），它会带来？？（哪些好处）”等，以达成共识。
“这样，结合家族企业的愿景和发展战略，父一代可以通过测算公司在未来的2~3内到底需要多少接班人，解决人才库需求问题。同时，还可结合人才战略，解决继任人才的数量与质量问题。”刘伟师说。
未来十年的两个趋势
除此之外，要想成为家业长青的百年老店，家族企业还要注意什么呢？
舒畅认为，包容性、创新力是成功家族企业的两大共性特征。而从中外家族企业的对比来看，世界其他地区家族企业的做法同样值得中国家族企业借鉴。例如：
不娇惯像普通人一样对待接班人，不予特殊照顾。
接受良好的教育和培训比如MBA培训、轮岗培训等。
到第三方企业去历练如有可能，不让子女在自己家族企业，而是到第三方去磨练。
刘伟师则从未来发展趋势的角度提出了自己的观点。他指出，从家族管理向职业化管理转变，将是未来十年乃至二十年内家族企业人才管理的主流趋势。
“每个家族企业的创业初衷从来没有改变过，都希望能发荣滋长，扩张并有序经营。但信托化、股东化，交给职业经理人去管理，将是家族企业的必由之路。”刘伟师说。
茅理翔也认为，很多世界级家族企业之所以能够长盛不衰，靠的就是职业化管理，比如杜邦、沃尔玛、宝洁、福特、LG、三井等。它的重要标志是将家族式管理转变为经理人管理，而这个“经理人”就是指非家族成员的职业经理人——某个领域的职业高手。
另一趋势是：未来5~10年，中国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。
《中国家族企业发展报告》显示，中国的家族企业主平均年龄为45.9岁，年龄在45岁及以上的企业主占样本总数的一半以上。44.3%的企业主表示还没有考虑继任问题，子女愿意接班的也只有16%，超过3/4的家族企业在交接班问题上并没有达到统一。而对于职业经理人，大多企业主表现出的是“被迫选择”的态度，主要原因包括：找不到合适的职业经理人、成本太高、难以信任等。
茅理翔也曾推测，上一代的企业家们大多创始于20世纪80年代初期，现在年龄基本到了50岁，据此估算，未来十年，中国将迎来一次全国范围内的“大换班”。
由此可见，对那些想要实现代际传承的家族企业来说，在传给谁、如何传等问题上缺乏明晰的继任规划，将是一件非常危险的事。
谢谢楼主，刚好在准备着手继任者计划项目，楼主所言，受益颇丰。
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