诺姆四达 借用“外脑”的技巧——企业如何与咨询公司合作
在企业的发展过程中，对管理咨询都有潜在的需求，而且越来越多的企业也已经意识到了管理咨询的价值。但由于国内的咨询公司鱼龙混杂、良莠不齐，再加上对管理咨询行业缺乏正确的认识，很多企业不知如何选择咨询公司，也不善于与咨询公司合作，如怕暴露问题、不信任咨询顾问；或者对咨询公司提一些不切实际的要求，期望管理咨询可以解决企业所有的问题；或者不注重管理咨询的实施过程，导致管理咨询的效果不太理想，等等。笔者在国内有实力的咨询公司及知名国企、民企工作过，既有作为咨询顾问服务企业的经历，也有着站在甲方接受咨询公司服务的经历，现将自身的经验分享，以帮助大家认识管理咨询，了解企业应如何与咨询公司合作。一、什么是管理咨询？首先要对管理咨询有一个正确的认识，了解什么是管理咨询，它能给企业带来哪些帮助，它能够解决哪些问题。1、咨询不等于培训有很多人错误地把管理咨询公司等同于培训公司。之所以造成这种现象，原因之一是培训公司较难注册，很多培训公司只好注册成管理咨询公司。事实上管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，主要是解决管理中的共性问题和问题点；而管理咨询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统性地解决问题。虽然在咨询的过程中，也会穿插一些培训，但这些培训主要还是为解决企业实际问题而做的铺垫，咨询的关键部分还是在实操。所以企业在决定聘请咨询公司之前，要认真想清楚，到底是需要管理咨询还是培训。如果还没有找到问题的根源，不知道问题的解决方向，就要聘请管理咨询公司。如果这两个问题搞清楚了，而只是理念和技能存在问题，那需要的是培训。如果既知道问题的根源，也具备解决问题的技能，而无法执行下去，这时企业需要的是职业经理人。2、咨询不是灵丹妙药有很多人以为请到好的咨询公司就万事大吉，其实不然。咨询就如同医生看病，帮你找“病因”、开“药方”。但是想要有强壮的体魄，更多的在于平时的“锻炼”。因为咨询只是为决策提供参考，不代替企业的决策与执行，咨询是否能够产生作用更多的是取决于企业本身。很多企业平时讳病忌医，等到危机来临，指望咨询公司为其力挽狂澜，扶大厦于将倾。试问这样的重担，应该由咨询公司来挑吗，咨询公司又能挑得起吗？一个企业要倒，一定不是因为咨询公司而倒的，而是源于企业自己的原因。如果一个企业的执行能力强，咨询效果就会非常好，但是如果企业的执行能力不够，即便是最好的咨询公司也无力回天。所以说，咨询不是灵丹妙药，它不能包治百病。企业不要迷信管理咨询，应当理性地看待它所能带来的价值，不能把自己的命运完全交给咨询公司去把握，寄希望于咨询公司能够扭转乾坤，彻底改变企业面貌，完成你的伟业，这是不切实际的。3、咨询不能立竿见影有些企业急功近利，认为管理咨询服务几个月就应该有效果，所以耐不住性子去等待，这也是非常错误的观念。管理本身具有一定的滞后性，一项管理措施的实施通常需要半年以上才能看到效果，而与此同时企业一直处于一个发展变化的环境之中，当企业的外部环境发生变化后，影响企业管理运营的一些关键因素也在发生变化，咨询方案所产生的前提和假设也就发生了变化，原有的咨询方案已经逐渐不适合企业新的现状了，企业必须对咨询方案进行持续的调整和完善，咨询的效果才能够逐渐地显现出来。二、怎样选择咨询公司目前国内的咨询公司数目众多，对这一行业并不了解的企业很难从中分辨出到底哪一家更好，哪一家的服务是更有保障，哪一家是“游击队”，哪一家是“正规军”。其实并不难，俗话说“不看广告看疗效”，不要看PPT做得多炫多酷，讲得多么天花乱坠，而要看咨询公司的实力到底如何，做过多少同类型的项目，服务质量如何，有没有自己的研究成果。多接触几家公司（一般三、四家就足够了），“货”比三家之后就容易分辩出来了。1.看综合性价比尽管企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而言却是直接增加成本，而这些成本是要分摊到产品中去的，所以企业都想花最少的钱把项目做得最好。兆然这其实是很难做到的，毕竟一分钱一分货。小咨询公司致命的弱点就是“后援不力”：企业的任何需求，都只能这几个人搞定。而大的咨询公司，要么有独特地、能够贴近客户需求的咨询方法，要么有强大的数据库和案例积累，要么有众多资深的咨询顾问，这样才能够规避风险，保障项目质量。总的来说，大有大的道理，选择规模大的咨询公司不能保证项目一定成功，但能保证项目失败的可能性降低。“综合性价比”比小咨询公司要高。当然，并非小咨询公司不应该请，有句话叫“只选对的不选贵的”，企业要结合现状来分析自己适合与哪一类咨询公司合作。小企业请大咨询公司，很有可能会不受重视，咨询公司派出一些能力经验不够的人员来服务。另外，还要考虑的是请跨国咨询公司还是本土咨询公司。跨国咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好，还有遍布全球的网络优势、独立的研发机构、规范科学的运作程序、丰富的实践经验等，但其高昂的咨询费用同样令许多国内企业“叹而止步”。而且跨国咨询公司的劣势也非常明显：对中国国情和文化缺乏了解，用外国人的理念和工具来指导中国企业，可能会“水土不服”。接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，在应用过程中痛苦万分。当然，我们也应当清醒地看到，跨国咨询公司在本土化方面的劣势，将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、案例本地化等手段进行弥补。国内咨询公司的咨询顾问一般都受过企业管理方面的专业训练，对于中国的国情有深刻的了解，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此更能赢得处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大优势。另一大优势在于价格相对较低，灵活性比较强，可以为客户量身定制，提供个性化的服务。总之，不管是大的，还是小的，也不管是国外的，还是本土的，要考虑自己的现状，再选择合适的咨询公司，不可病急乱投医。每家咨询公司都有各自的业务重点，有的做战略咨询，有的做营销咨询，有的做流程咨询，有的做绩效薪酬，这就需要企业从咨询公司的主要服务行业、业务重点、具体服务内容寻找与自己企业匹配程度高的咨询公司。特别要看咨询公司对你这个行业了解的程度如何，在这个行业沉淀了多长时间。它不一定是非常知名的咨询公司，但它要在这个行业里面做过同类型的项目。举例来说，有些公司规模很小，但它专注于企业的收购与兼并，刚好你的需求点在这儿，就可以考虑用这样的咨询公司。那种什么都做的“万金油”，在业务和行业上没有聚焦的，很难提供专业和周到的服务。另外，还要慎防一些部门承包制的咨询公司，表面上是上百人、上千人，但其实是“包工头”带几个人在做项目，各部门之间没有往来，公司名只是挂靠而已，所以这样的公司仍然是小咨询公司，而收费却是大咨询公司的价码。2.
看顾问是否专业管理咨询有别于有形产品，认准牌子买哪块都差不多。因为它需要根据企业的实际情况提供个性化的解决方案，很难标准化。选择有实力的咨询公司可以保证咨询效果八九不离十，但咨询效果跟咨询顾问还有很大关系。某种程度上讲，与其说选择咨询公司，不如说选择咨询顾问，他是项目成败的关键。功力深厚的咨询顾问能够针对企业的具体情况找到问题的“症结”，设计最适合企业的管理办法，从根源上医治顽疾，确保未来之路越走越远。因此你一定要先弄清楚，到底是谁担任这个项目的负责人，谁是这个项目组的核心成员，这是最关键的。而现在我们的很多所谓的大品牌咨询公司在项目谈判阶段见不到真正的项目执行人，合同签署下来后才终于看到了具体做事的人，打出的头牌只是关键场合（比如启动会和阶段性成果验收）才出现一下，咨询效果自然大打折扣。还有一些咨询公司，挂着某某大学之名，其实是导师带着一群没毕业的学生在做项目，教授整天飞来飞去，留下学生“守摊子”，咨询效果就更没保障。所以说，考察咨询公司更重要的是考察具体做事的人，锁定项目核心成员，相当于为项目成功上了一道保险。对于顾问的选择上，有些企业偏爱一些年龄大或学历高的，这其实是一个误区。通常在一个领域工作3年以上，学历能带给自己的优势基本没有了。年龄也并非越大越好，一般项目经理以5-8年经验为最佳，顾问以3-5年经验为最佳，年龄太大会出现知识老化、工作精力和创新力下降等不足。最关键的是看他是否有同类型项目的经验积累，有没有相应的管理实践经验。特别是有没有做过管理很重要，没有管理经验的咨询顾问跟“万金油”的顾问一样都是个雷区，无法深入地帮助企业解决实际问题。3.
看人员是否稳定管理咨询行业的人才流动性比较大。曾经有一家企业要找咨询机构合作，前期谈判时，某咨询顾问代表A公司来讲方案，一周以后他却代表A公司的竞争对手B公司来讲标。而咨询公司的员工队伍（主要指咨询顾问和客户服务人员）是否稳定对项目的成功也产生很重要的影响。一个员工总在流动的咨询公司是无法为客户提供良好的服务的，也许在工作开展之后两个月内，最初来的咨询顾问离职了，取而代之的是另一个陌生人。如此的情况又如何能保证服务的效率、质量和持续性呢？ 4.
看服务是否诚信管理咨询本质上是服务行业，看一个咨询公司是否如他们自己说的货真价实，主要看它是否提供优质的服务，包括从售前、售中、售后过程中服务承诺的履行。通常为了拿到订单，咨询公司销售人员往往会做出一些很好的承诺，但订单拿到后这些承诺却不一定会完全履行；或者在最初的项目方案中就设下了一些模棱两可的承诺，当要求其履行时，就用种种理由来推诿，使客户不得不吃哑巴亏。此时，企业一定要仔细考察咨询公司的承诺是否真正有能力来兑现，还是只是咨询公司耍的一个小手段而已。这方面可以从它原来服务的客户中进行调查，当然也不能偏信一家之言，多调查几家就一目了然了。三、怎么与咨询公司合作并不是把工作交给咨询公司就万事大吉，自己就坐收战果，而是要与咨询公司一道通力合作，共同推进项目的进展。1、安排专业人员对接合作开始后，企业应该在内部选定与咨询公司项目组对接的固定人员，不同的合作内容应该配合不同的对接人员，而且这些对接人员要一定的专业度和责任心。比如，如果咨询公司是服务营销方面，那对接人员就应该是营销部门的经理级人员，这样对一些项目提案，营销经理可以先跟咨询公司进行沟通，凭借对企业的了解，提前让项目提案的写作方向不走偏。同时，传递企业经营管理层的一些想法和企业既定的方针、政策及信息，这样有助于项目工作的顺利开展。除此之外，企业也要为咨询公司做好服务，为驻场的咨询顾问和工作人员合理安排好起居、食宿、交通等，让项目成员没有生活的烦恼，能更全力地投入咨询工作。2、加强过程中的沟通与交流在与咨询公司合作的过程中，有两个误区是要避免的。一是将所有工作大包小包甩给咨询公司来做，没有主见，盲目听从咨询公司的意见，有的企业甚至把执行都交给咨询顾问去解决。不仅项目质量无法得到保障，自己也失去一次学习和成长的机会。二是过于自我，听不进逆耳忠言。他们寻找咨询顾问只是为了验证自己的想法，或是让咨询顾问去执行自己的想法。其实咨询顾问最大的价值就是站在相对客观的角度来看问题，帮助企业寻找问题的根源。如果失去了客观公正的立场，这类的咨询项目成功率也是难以保障的。在双方合作过程中，最重要的成果就是咨询公司给出的提案。以笔者多年的经验来看，提案不成功的原因，绝大部分不是能力问题，而是沟通不到位的问题。企业要反思自己是否主动沟通、协助提供相应的资讯，是否让咨询顾问明白自己的意图、想要的方向和结果，这些都是咨询成功的前提。如果只是咨询公司埋头苦干、闭门造车出来的提案，质量是很难以得到保障的。而且提案出来后，企业要明白这只是万里长征的第一步，提案的成功推动还要依托双方的共同努力，否则再好的提案也都是白纸一堆，产生不了任何价值。
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