我国汽车产业整合的第二条路径
我国汽车产业整合的第二条路径 正略钧策管理咨询 合伙人 付志勇 顾问黄留兵 中国经济结构的调整，其中就伴随着行业内企业的整合重组，像汽车、钢铁、煤炭等行业更是首当其冲。这些整合都是以企业之间兼并的方式进行，如山东钢铁成功兼并重组了民营企业日照钢铁，煤炭行业以国有煤炭集团为主进行整合重组，这样的方式被许多媒体所诟病。当然，在强势国有企业吞并弱势民营资本的时候，这样的方式或许能够较快实现行业的整合重组，促进了国家层面的宏观目标的实现。但是，如果行业内整合重组后，剩余的都是较大体量的大型地方企业，产业整合壁垒会更强，难度会更多，整合后的企业运营压力会更大，如何继续深化中国产业的整合重组，难道只有并购这一条路可以完成整合重组的重任，有没有其他路径可供选择？在金融危机背景下，汽车行业受到的冲击仅次于金融行业，美国三大巨头公司相继陷入财务危机，国际汽车业间已经掀起新一轮整合，福特宁愿出售陆虎、沃尔沃等资产来渡过危机，也不愿意自己被整合而丧失独立性，从实际整合的趋势看，以一方吃掉另一方的极端方式正有所改变，通过相互持股建立紧密的联盟和深入合作关系正被越来越多的汽车企业所采用或纳入考虑范围。这为我们中国产业整合重组提供了另一条非常好的借鉴之路。一、并购和相互持股的理论比较并购和相互持股式联盟是两种不同的整合方式，两者在概念上有着明显的区别，但是其出发点和所要达到目的诉求是一致的，最终所能实现的效果也基本一致。（一）从概念上来看，并购和相互持股有着比较明显的区别：并购无严格定义，有些解释为兼并和收购，有些还把合并包含在内，这里解释为收购、兼并、合并的统称，泛指在市场机制下企业为获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。它是基于产权的彻底整合，并购中被并购企业消失或失去其独立性，服从并购主导企业的战略和经营发展思路。相互持股主要指在保持各自相对独立性的基础上，企业间通过购买或换股等形式，各持有对方的一部分股权，形成以股权为纽带的联盟式合作关系。相互持股模式下，基于资本的联合，企业间的平等合作，但依然保持各自经营、财务和品牌上独立性。（二）从效果上看，并购和相互持股所能达到的效果是基本一致的并购能产生协同效应、做到资源共享和优化配置、提升企业竞争力，实现企业做大做强的目标，这也是并购的初衷，也曾是整合的主要方式。但是，从理论上看，相互持股整合模式同样也能够达到并购整合的效果。
对比项目并购相互持股
产业角度提升产业集中度●
提升产业竞争力●●
企业角度获取规模效应●
产品线互补●●
采购和生产协同●●
技术研发协同●●
市场销售协同●●
财务协同●●
提升管理●
提升品牌●●
降低成本●●
二、国际汽车业内并购和相互持股的典型案例1998年国际汽车业内戴姆勒-克莱斯勒并购整合曾经轰动一时，成为当时工业历史上最大的并购案，历经十年被证明是一次彻底错误的行动。1999年，雷诺和日产以相互持股模式结成联盟，十年之后双方业绩均突飞猛进，并由此带动更多的企业考虑采用这一模式，也证明了相互持股模式的可行性，尤其是在面对危机时表现出了更为强大的生命力。（一）戴姆勒-克莱斯勒案例：并购是一种风险极大的整合方式并购的风险之高已被很多案例证实，美国著名机构科尔尼公司多年的统计数据显示，80%的并购都以失败告终。其中，汽车行业戴姆勒-奔驰对克莱斯勒并购案就是一个典型的失败案例。1、合作过程（1）1998年，本着“强强联合、优势互补、互相协同”的愿望，德国戴姆勒-奔驰公司通过相互持股的形式，以383.3亿美元的代价并购了当时美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司，成立“戴姆勒-克莱斯勒股份公司”，成为当时工业历史上最大的并购案。（2）2007年，并购没有达到预期效果反而成为拖累，历经9年的痛苦过程后，戴姆勒公司以74亿美元的低价和在未来5年支付10亿美元养老金，并保证克莱斯勒完全无债务地条件下，向塞浦路斯公司出售80.1%的克莱斯勒股份，“戴姆勒-克莱斯勒股份公司”更名为“戴姆勒股份公司”，宣告并购的失败。（3）2009年，不堪忍受克莱斯勒亏损的影响，戴姆勒公司协议放弃持有的克莱斯勒公司最后19.9%的股份，彻底分手。从383.3亿到74亿，以及为之付出的巨大代价，再次昭示了并购的风险和退出成本之高。正如戴姆勒公司首席执行官迪特尔蔡澈所说：“无论从支持奔驰品牌还是从增强公司盈利能力来看，收购都一无所获。”2、原因剖析并购面临最大的问题就是融合难题，基于技术、文化等方面的差异，后期难以实现协同效应是造成这一并购失败的最大原因。（1）经营方面：原认为双方产品的重合性极少，互补性很强的优势成为劣势。克莱斯勒的强项是中低档小型汽车、越野吉普和微型厢式汽车，而戴姆勒—奔驰的强势产品则是享誉全球的奔驰牌豪华小汽车，产品线方面差异太大，缺乏互补性，难以实现导致双方无法有效地共用生产平台、进行联合采购和开发来降低成本；（2）技术方面：双方技术共享程度较低，戴姆勒不愿和克莱斯勒分享设计，另外双方设计理念差异造成克莱斯勒技术人员流失；（3）市场方面：分别共享欧洲与北美市场的目标未能实现，戴姆勒不愿与克莱斯勒在欧洲市场共同销售；（4）财务方面：由于克莱斯勒无法扭转连年亏损情况，对戴姆勒的经营业绩造成了极大影响；（5）管理和文化方面差异尤为明显：语言差异，管理理念差异，文化难以融合等，克莱斯勒方面管理人员后期基本脱离了管理层。（二）雷诺-日产案例：相互持股模式是另一种更为可行的整合途径1、合作过程（1）1999年雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系。雷诺持有日产44.4%股权，日产也通过认购雷诺公司增发的股票而拥有雷诺15%的股份，建立雷诺-日产联盟。作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期：联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战；联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在生产(主要是产品平台)，采购和市场等三个关键领域的互补。而联盟最终的目的：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。（2）2007年，雷诺-日产联盟成立十周年之际，双方业绩都获得大幅提升，也都给彼此贡献了巨额收入。其中，雷诺为日产贡献收入64亿欧元，日产为雷诺贡献收入110欧元。雷诺-日产联盟销量从1999年不足490万台增加到2008年的609万台。
公司年份1999年2007年提升
雷诺市值（亿欧元）84276229%
盈利（亿欧元）4.4221375%
全球排名第11位第6位5位
日产市值（亿欧元）90342280%
盈利（亿日元）7966361699%
全球排名第10位第5位5位
2、雷诺-日产模式成功之处雷诺-日产相互持股模式取得成功的最大之处在于，在基于股权紧密合作的基础上，联盟对雷诺、日产两个公司的品牌、企业文化的充分尊重和信任，保证双方各自的独立经营地位。基于平等互利、，实现了广泛的协同：（1）联盟总体规划，独立经营。成立雷诺-日产BV公司（RNBV），作为联盟管理主体专门负责制定中长期计划（三年、五年和十年计）、产品和传动系共享以及财务政策等方面的决策，它将最终审批雷诺和日产的产品和传动系统方案，并将完全拥有、管理现有的以及将要同雷诺和日产建立唯一契约关系的合资公司；RNBV还将在组建合资公司、市场调整或产品覆盖、巨额投资以及第三方战略合作等诸多方面向雷诺和日产提出方案和建议；但对两家公司各自的具体经营活动则不予干涉。（2）联合采购：双方组建了联合采购公司，使双方的采购质量、成本、物流等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。从 2009年4月1日起，联购活动占联盟购买的100%，而2001年时，这一比例只有30%。（3）平台共享、零部件通用。双方共有B平台 (日产 Tiida/Versa 和雷诺 Clio) 和C 平台(雷诺 Mégane/Scénic 和日产Qashqai)，共有平爱产量占2008年联盟全球产量的50%。使用共同的组件并建立可供同一平台车型使用的“动力传动配件库”。（4）统一制造标准。雷诺生产系统(RPS)、雷诺工厂所使用的标准,很大程度上是借鉴日产生产方式，自从实施新的标准后，雷诺的产能提高了15%。（5）互助开拓市场。雷诺和日产覆盖了各个大陆的主要市场：联盟前雷诺的主要市场在欧洲，北非和南美；日产的主要市场在日本、北美、墨西哥、中国和中东。联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险，如2005年共同开拓印度市场。（6）双方还在先进技术开发（电动车技术研发）、交叉生产、产品品牌共享等方面实现了深入的合作。（三）雷诺-日产相互持股模式的后继者在雷诺-日产相互持股整合模式示范效应下，世界大型汽车集团开始尝试建立这一模式。日本铃木汽车与德国大众汽车与2009年12月宣布，双方将相互持股合作，联盟将超过丰田成为全球销量第一大汽车集团。大众汽车于2010年1月以2224亿日元取得铃木19.9%的股份，成为铃木最大股东，铃木也将以最高1000亿日元取得大众约2.5%的股份，虽然大众持有更多股份，但铃木和大众之间是平等的合作关系，铃木将保持独立性发展，不会成为大众汽车公司旗下的一个子品牌。大众将提供油电混合车和电力车灯环保技术给铃木，双方也将共同研发铃木的强项小型汽车，铃木汽车将推进与大众的零部件通用化，彻底削减成本，同时联手开发中国、印度等新兴市场，但双方在销售方面将继续独立运行。标志雪铁龙和三菱，戴姆勒和宝马等国际著名汽车企业集团也不断有相互持股合作的传闻，虽然最终没有实现或者仅仅是猜测，但说明相互持股已经成为国际主要汽车企业所重点考虑的整合方式。三、我国汽车业相互持股整合可行性分析（一）相互持股整合模式在我国更具有现实性和可操作性金融危机影响下，我国正积极推进汽车产业整合，但理论和实践都说明，并购不是唯一的模式。结合我国实际情况，通过对文化因素、产业发展环境、地方利益保护、整合风险等几个维度的对比分析，可以发现，在我国相互持股整合模式或更具有现实性和可操作性。
影响因素并购相互持股
文化因素并购使企业丧失独立性，加之中国传统文化中“宁为鸡首，不为凤尾”的思想，使企业对并购具有天生的敌意，尤其是双方实力相当时，并购可能性更低。相互持股建立的是一种平等合作关系，企业比较容易接受。如果中国的某些大型汽车集团进行交叉持股，汽车集团排名或将发生改变。
产业发展环境国内汽车市场正处于高速发展时期，目前兼并重组一般被选择对象都是上规模的企业，而这些企业经营尚好且都有较强的自主发展意向，并没有陷入经营上难以维持的境地，很难主动接受并购。相互持股形成的是一种联盟，共享资源、共同发展，有利于自身发展壮大，相对被兼并更容易被企业所接受。
地方利益保护几乎每一个上规模的汽车企业都是地方的利税大户，被地方政府当做龙头企业发展，重组后企业产权结构发生改变，使地方财政收入产生损失、产业发展和就业受影响，因此地方政府多不愿意配合并购。如上汽虽然完成兼并南汽，但其中一个条件是要求南汽的GDP和税收仍留在南京。相互持股则维持了各企业的独立性，各企业仍能在各属地自主经营，同时，相互持股整合模式相当于引入战略投资者，能更好地促进地方经济发展，更易得到地方政府支持。
整合风险根据国际经验来看，并购的失败率高达80%且代价高昂，如国际上戴-克整合的例子、上汽收购双龙的例子都是付出很大的代价最后一无所获；尤其一些政府强行推动的整合后患更多，最为典型的就是钢铁业的鞍钢和本钢重组，历时四年还没有实现真正整合，使后续整合充满变数与风险。相互持股方式下资本等要素投入要小的多，退出代价小，企业间独立、尊重和平等合作的关系，也更利于后期的整合。
（二）奇瑞、江淮整合：相互持股成为最有可行的方式奇瑞和江淮作为安徽省内两个主要汽车企业和国内知名的自主品牌，他们之间整合经历了许多波折。虽然奇瑞知名度更高些，但实际上奇瑞和江淮的实力旗鼓相当，2008年，奇瑞和江淮的销售收入分别为187亿元和183亿元，且旗下有两家上市公司。同时，品牌理念和企业文化差异大，决定了他们之间的重组很难出现“谁吃掉谁”的情况。奇瑞和江淮采用并购整合模式基本不可行，整合又势在必行，而最有可能采用相互持股模式。按照安徽省透露的思路，奇瑞、江淮并入大安汽车集团，通过相互持股进行整合，两公司保持独立运营。江淮拥有奇瑞所欠缺的商务车产品，底盘技术；奇瑞拥有丰富的轿车产品与较为成熟的销售网络，整合后实现双方技术、人才、研发、采购、销售上资源共享和共同发展。在推进行业整合的过程中，双方之间到底是采用并购还是相互持股联盟，还需要双方企业进行更为深入的研究，简单的整合重组不能适用所有企业，也不能为所有企业在整合后带来更好的经营效益，甚至会适得其反。同时，基于我国传统文化和产业环境等因素的影响，国家倡导的并购模式也面临很大的实施阻力，尤其在地方大型企业之间甚至存在不可跨越的鸿沟，而相互持股模式则能有效化解这些阻力，也能为合作双方带来更强的竞争力，共同应对目前的市场竞争，是当前处理大型企业整合的最具现实性和可操作性的选择之一，也是中国产业整合的第二条路径。 作者系正略钧策管理咨询合伙人、顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082865/2982
值得推荐，但说实话，在中国，双方共同持股，谁有说话权很重要，两种文化如果没有很好的交融，就会出现问题，共同持股后的双方管理模式改变效力，值得商榷。
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