简单沟通
分享一个案例：王经理是人力资源经理，王经理的性格比较外向，善于言谈，喜欢控制局面，和人交流的时候比较强势。一天，王经理找绩效薪酬专员胡明沟通公司绩效考核开展情况。
“公司推行绩效考核已经半年了，你认为我们目前推行的效果好不好?”王经理开门见山地问道。“王经理，最近绩效考核推行得不好。关于这个事情我也向您汇报了几次。主要问题还是直线经理不执行，每次考核的时候的都要多次催促才能打分。他们是在消极抵抗公司的考核政策，认为考核是在扣他们的分。”
“好了，各种考核状况我也见得多了。你不要跟我说理由。每次问你这个问题，你都给讲一堆理由。必须让各级管理者从战略层面看问题。先理解公司的战略方向，然后在这个方向的指引下梳理自己的工作，并把工作与战略结合。”
“我认为大家并没有真正理解公司的考核导向，认为所谓考核就是填填表，打打分，最后把考核结果和每个月的绩效工资挂钩。当大家的思想停留在这个层面的时候，大家就会认为考核是在扣分，是在罚钱。”王经理越说越激动。
“你分析原因了吗?大家为什么会这么想?”。一场关于绩效的沟通就这么结束了。
回到办公室，胡明郁闷地想，“王经理不就是经验比我丰富点?每次都不听人家解释?”
带着郁闷的情绪，他和培训发展专员刘文聊了起来。“小刘，我总感觉我们和他是在两个频道上。你是怎么看的?”
“王经理的沟通风格是一个喜欢说多于听的人。每次都是他说得多，只要没有做到他认为的样子，他就会认为是你出了问题。”刘文说道。
“每次和他沟通的时候，都是被他教育一番，最后却得不到任何有价值的信息。后来，我每次找他沟通的时候。在我讲完之后，我征求他的意见，如果他同意，则完成沟通，如果不同意，我请他指出具体是在哪一点有问题，当他指出来之后，我再继续阐述我的想法，把他的疑虑逐个打消。我的想法逐渐地得到了他的认可。”
“这样做的话，需要提前把问题界定清楚，比如绩效推行这个工作，目前存在的问题到底是什么?需要具体描述，并且把范围界定清楚，不能笼统地说直线经理的观念跟不上，直线经理抵抗之类的话。问题解决界定清楚了，别急于往下走，先拿这个问题和王经理确认，问问他是怎么看待这个问题的?是否有不同意见和补充，如果有，那么请他进行具体指导，这个时候他的讲话就不是泛泛而谈了，而是被你框定在一个范围里面了。接下来，你就可以分析造成这个问题的原因，先讲大的方面，再逐个展开，每分析完一个环节，你就和王经理确认，听取他的意见。分析完原因之后，你可以往下走，第三个环节就是，针对每个原因，你的措施是什么，你准备怎么干?这样做的好处和坏处分别是什么?”
“记住，每讲完一部分，你都要和王经理确认，征求他的意见。当所有这些工作做完以后，你还有一个非常重要的工作要做，就是和王经理确认他要提供的帮助，在绩效推行中他应该扮演的角色。因为你的每一步工作都需要和各级直线经理进行互动，而实际执行的时候，做事情容易，改变人的思想难。因此，你需要王经理在该出现的时候出现，该说话的时候说话，王经理需要说什么，做什么，这些东西都是你要为他设计的。和王经理沟通需要把事情考虑周全细致。”
“我发现，这是一个角色定位的问题，我以前把自己定位在一个办事员的角色，还没想好就找他沟通，显然自己是被动的。”
沟通，看了很有启发 有效沟通。 很不错的沟通方式啊！学习了！
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