事业部制组织应用——通用汽车公司
事业部制组织应用——通用汽车公司（1）通用汽车公司事业部制构建背景
20世纪初的并购战略使得通用汽车领导权完全集中在少数高级领导人身上，然而事与愿违，这种组织形式造成了公司各部门经营状况混乱的局面：
?1908年，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了通用汽车公司，其后大规模收购取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。
?通用汽车公司规模的迅速变化势必会带来协调与控制的困难，但是杜兰特并没有采取相关的措施强化管理控制。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。
?1911年至1915年，公司的新管理层采取了种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。
?1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，他的基本经营思想仍然是以扩张来抵消经营的困境。
?1918年至1920年，通用汽车公司展开又一轮大规模并购，但杜兰特依旧实行放任式管理，各个下属公司都是“独立王国”。此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。
?1920年下半年，汽车市场发生波动，各子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的是公司股价大幅下跌。杜兰特不得不再次辞职，由杜邦公司的董事长皮埃尔?杜邦接任总裁一职。
带来内部管理混乱和总被被架空两大问题，致使通用汽车在1920-1921年的经济危机中摇摇欲坠：
管理混乱：
?不清楚总公司拨给各部门的款项或各部门手中的款项有多少
?不清楚各部门对总公司的贡献值的正负和相对地位
?不清楚各部门效率高低
?不清楚增长点在哪里
?不清楚资金的投向何处才是有利的
总部被架空：
?各部门自己销售产品，自己管理现金，有自己的银行户头
?总公司无法在各部门之间进行资金的调度
?总公司的支出由会计部门派人到殷实的部门去要
?各部门总想使自己的现金收支平衡得越牢靠越好。因此总希望拥有比实际需要多得多的现金
?各部门对供应品盲目采购导致库存增加
?各部门具有盲目乐观的销售增长倾向
（2）通用事业部制组织变革过程
斯隆在《组织研究》报告中，建议将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，提出了新事业部制的主张和原则：
?斯隆的总体主张：在总部的控制和检查下，实行分权管理和经营
?对生产活动：专业化基础上的分工，分权管理
?对各事业部经营活动：总部进行统一协调和控制
?斯隆提出的两条原则：作业单位分权化：每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。即，由主要经理人员领导的每一组织应具有完备的必要职能，能充分发挥其主动性并得到合理的发展；参谋服务部门集中化：某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调是绝对必要的
针对通用汽车各事业部各自为政的问题，斯隆改革的主要目标是建立一个能够有效行使必要职能的公司总部：
斯隆改组计划的目标：
?明确定义构成公司的各个事业部的职能不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能
?为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能
?将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及首席执行官手中
?尽量限制向总裁汇报的事业部执行官的人数，保证总裁能够更好地指导公司的总体政策，而不是陷入本可以授权给事业部执行官处理的低重要性事务之中
?在每个事业部中为其他事业部提供建言的渠道，使各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展
（3）参考杜邦化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构进行事业部制改造
图3-14通用汽车的组织结构改造
（4）虽然事业部首席执行官有权制定其部门所有政策，只服从总裁的管理控制，但为了实现总部目标，斯隆前瞻性的采取了如下控制措施：
首先，公司总部的财务委员会对各事业部进行财务控制，以避免再次出现类似于1920年的财务危机。
其次，公司总部掌握政策制定权，各事业部首席执行官可进入公司总部相关政策制定机构兼职。
第三，为协调各事业部的行动，共享相关资源和信息，建立各事业部间委员会和事业部与总部间委员会。
第四，设立新的管理层级——“集团经理”，不直接参与各事业部的运营，协助公司总部、董事会和总裁制定相关政策，协助事业部执行政策。
第五，公司总部设立“参谋机构”，目的是为运营管理处的首席经理就有关技术和商业性质的问题进行研究，这种研究对所有的业务起到重要的指导作用。
（5）通用汽车事业部制变革的成效
①经过四年多的努力，GM实现了分权的事业部制组织结构，并制定出总部与事业部制间的权力制约关系。
基本结构与特点：
?各事业部经理对本单位的制造、销售、财务和工程人员拥有绝对的行政控制权
?总公司设立财务委员会和经营委员会，对各事业部的生产经营活动进行指导与控制
?总公司设立综合顾问部，在采购、工程、研究与开发、保险、法律、房地产、销售和广告等专业问题上为分权化的各个事业部提供帮助，但明确规定参谋人员只有建议权，没有直接权力
?总公司设立财务和会计综合参谋部，通过总经理来协调各事业部的财务活动
表3-3总部与事业部的集分权
集权的具体内容
（总部的权限范围）分权的具体内容
（事业部的权限范围）
?集中管理资金：统筹现金收支（超过100万美元的资本支出必须得到财务委员会的批准）、资本筹措等；
?统一采用与变更会计制度；
?高级雇员管理：超过一定工资水平的高级管理人员的雇用及其工资变动，一定级别以上人员的罢免等。?产品的规格、色彩、基本特征、销售方式；
?一定范围内的产品定价；
?工人及低级管理人员的雇用和工资。
②自从斯隆实行事业部改革之后，通用汽车公司一举超越福特汽车，成为美国乃至世界汽车产业中的翘楚，在《财富》500强中也名列前茅。
多年来，通用汽车公司的管理组织机构虽然经常变动，但它所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大变化。无非是有时分散经营多些，有时集中管理多些。一般来说，在经济繁荣、发展迅速时、公司各事业部的分散经营要多一些。反之，在经济萧条、市场不景气、生产下降之际．总公司的集中管理就多一些。
小结
一、根据产品、区域和客户特性，事业部制将采购、研发、销售等结合成了一个相对独立的单位。事业部制具有相对独立的市场、利益和自主权三要素。因此它比较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
二、事业部制具有集中决策、分散经营的特点。分级管理、分级核算和自负盈亏的特性使事业部成为较大经营自主权的利润中心。总部也因此得以从日常经营的活动中解脱出来，专注于重大决策、投资上，成为公司的决策中心、投资中心。
三、梳理清晰总部与事业部的定位之后，企业的组织管理变得通常，总部决策功能被放大、事业部的经营灵活性被提升、业绩考核的对象得以明确，企业系统价值在分工整合之下得以放大提升。
四、对于一个多元化发展的大企业而言，立足企业的发展战略，结合自身业务特征，利用七步法构建适合于企业自身的事业部制组织，有序推动组织变革。
五、通用在20世纪初的组织管理危机在斯隆的事业部制的主张下得以化解，企业发展也得以再一次实现大跨越。中石化通过事业部制的构建，实现了总部分离与功能的强化，未来的发展充满期待。作为一种现代企业组织形式，事业部制不仅突破组织规模的限制，也突破了专业化的限制，作为具有很强适应能力的事业部制值得在大企业中推广。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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