别让绩效成为你心中的痛
小王最近很苦恼，他是公司的人力资源部经理，正在公司推行绩效考核，却被销售部经理说“不干人事”，又被老板批评“办事不利”。小王看了很多绩效管理的书籍，也听了不少老师讲绩效管理。让他没有想到的是，结果怎么会是这样！很多人同小王一样，对绩效是又爱又恨。看到GE通过末位淘汰成为全球最具活力的公司，麦当劳通过绩效发展让每个员工能笑口常开的工作，成为快餐行业的霸主，有谁能怀疑绩效的魔力。但是为什么当把末位淘汰、360度考核请进自家公司的时候，绩效成了魔咒，员工的积极性不但没有被调动起来，反而怨声载道？究其原因不过有三： 其一，绩效管理的目的是什么？企业为什么要做绩效管理。你一定会说当然是调动员工积极性。到底要调动什么样员工的积极性呢？优秀的员工还是业绩不佳的员工？很多企业并不清楚这一点。而这点最为重要，因为“为什么”就是方向，方向就是原则，原则就是大问题，这个问题不清楚，一做就错。很多企业做绩效管理就是给员工排队，然后奖励前几名，淘汰后几名，结果中间的人认为这事情和自己一点关系都没有，坐在旁边看笑话。淘汰的员工认为不公平，被奖励的员工不幸成为“快马”、“良木”，殊不知“快马先死”、“良木先伐”，绩效的结果可想而知。其实绩效管理的真正目的是“激励尽可能多的员工”。只有激励了大多数人，让大多数人认为绩效和自己有关，团队的士气才能被激发，才能实现企业的目标。 其二，绩效指标就是指挥棒。如果我们是要激励尽可能多的员工，那一定要清楚，指标的第一作用绝对不是约束而是引导。你想让员工有什么行为你就考核什么，你想要员工改变什么行为你就考核什么、如果指标设计得当，员工的行为才会随之改变。朋友的儿子之前学围棋，成绩不错，也很喜欢。但是朋友想要儿子文武双全，又去教他学习游泳。儿子本身更喜欢下围棋，主动去游泳的时间就少，规定好去的时间也会找各种理由逃脱。朋友请教我，我说，给他设定考核指标，下围棋得1分，去游泳得3分，累计下来进行月度奖励。实行的当月，朋友的儿子出现很大的变化，主动要朋友带他去游泳，道理很简单，游泳1次得分高。可见，绩效指标就是指挥棒，你指到哪里，员工的行为就在哪里。当然可怕的事情是你指的方向如果是错的，员工的高效将给你带来灭顶之灾。其三，系统是人才的复印机、是企业的印钞机。做绩效管理并不是把眼睛死死的盯着员工，而是要把员工放在企业建造的规范化管理的系统中。只有把人放在系统中，人才能发挥更大的潜能。戴明说：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！”绩效要解决的企业问题，就是选正确的人，给他正确的方法，让他做正确的事。目标和方向清楚，标准和工具到位，奖惩和改进明晰，只有这样，员工才能做到愿干、会干、敢干，才能真正实现“绩效快乐”。仅献此文，希望可以和大家分享，欢迎各位提出自己的观点 企业做绩效的目的是为了调动员工的积极性，而很多企业的绩效管理陷入了只奖励少数员工和惩戒少数员工的误区。造成了受到奖励的员工成为“先死的快马”或是“先伐的良木”，最终不为企业所用，而那些受到惩戒的少数员工则抱着“破罐子破摔”的消极分子。GE的总裁杰克•威尔逊提出的20：70:10的员工分级原则，对与20%的优秀员工，70%的表现一般的员工和10%的绩效较差员工的激励方式，不是一味的奖赏和惩戒，而是给予优秀员工继续加油进步的适当压力，又让70%的一般员工感到成为优秀员工的希望，并对落后的员工进行培训或其他方式的提高和鼓励。绩效考核的一个重要工作就是提炼出合理有效的绩效指标，好的绩效指标应该是与企业的总体战略目标相一致的，好的绩效考核指标应该是与企业业绩相挂钩的，好的绩效更应该企业员工个人利益与组织利益统一的表现。
绩效管理不是简单的以绩效考核结果的好坏论英雄的，员工绩效降低的重要原因来自于管理系统的问题，所以，企业进行绩效管理不仅是为了得到绩效考评的依据，更应该是对企业管理系统历史问题的不断解决调整的过程。
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