基于SBU的国有集团业务整合
正略钧策管理咨询 顾问 张 健小企业和大企业，是驱动一国经济发展的两个车轮——前者代表国家经济的活力与竞争力，后者则反映该国经济的实力与影响力。然而，笔者通过多年的管理咨询实践，却发现中国有很多大中型国有企业在发展到一定规模后，都往往会出现发展上的瓶颈：企业内部业务存在重叠打架，集团内部协同效应不能发挥，下属公司各自为战，而老总则疲于奔走于各下属公司和各职能部门忙于灭火……如何在多元化、集团化、国际化的背景下提升对自身业务的管理能力，成为摆在国内大中型集团老总面前的难题。
1．自我诊断——管理现状比照
某集团，年规模在20-50到个亿，经过多年的对外投资与发展，形成了下属企业34家的组织规模。然而近年来发展一直上不去，总经理也觉得很累，管理中面临如下问题：
1）汇报、申请、请示多，各下属公司直接对上，总经理/总部面对30多个分子公司，占用了大量决策、职能机构的管理资源；
2）战略重点不突出，总经理/总部被大量无战略意义下属公司困扰，战略工作重点得不到充分突出；
3）共享职能协调困难，30多家分子公司集中于4-5个业务，相关业务间缺乏协调合作，研发、销售、采购等资源都不能得到很好的共享；
4）下属公司各自为战，针对各分子公司的考核设计，主要针对经济指标，难以在分子公司个体最优的同时获取和集团整体利益的最大化。
如果您作为总经理发现您的公司已经具有上述“症状”的2-3条，那说明您已经到了必须采取措施重组集团下属公司业务的时候了。
2．成因——历史发展归溯
追溯这种管理现状的成因，往往不外乎如下几条：
1）多元化冲动。多元化是企业追求长期可持续发展的必由之路。一项英、法、德三国学者持续10年（1990-2000）的对100家企业的跟踪研究表明，在保持既定的战略不变的前提下，多元化企业的存活率为60%左右，要远远高于非多元化企业35%左右的存活率水平。然而，在我国经济高速发展，行业机会不断涌现的背景中，大中型企业纷纷走上了多元化的道路，却往往忽视了核心能力的打造。最后，形成多业务、多公司的集团业务架构，耗用管理资源，不能发挥整体协同优势，将原本健康的主业也带入集团业务管理的泥潭。
2）集团化尝试。90年代后国内兴起的集团化试点热潮，也给一些企业带来了集团管理上的难题。企业的多元化过程中，资产边界和业务边界都将进行新的拓展。而在集团化试点的过程中，很多企业是将原本就是一个整体的企业进行资产分拆，形成符合集团成立条件的多家公司。因此，这种集团化过程中带来的集团治理问题表现得更加突出：原本协调的协同效应分拆后得不到充分发挥，价值链上下游之间的协调成本大大增加，原本可以共享的公共服务业在独立运作的要求下逐渐分崩离析。
3）行政性捏合。对于我国的国有大中型企业而言，往往都在直属国资委的管理下经历了行政性合并的过程。在这种合并过程中，原有的资产和管理边界尽管被打破，但实质性的管理和协作上没有能够建立。集团内分子公司与分子公司的协调度差，集团总部对分子公司的管理多采取行政命令似的松散管理，集团内各业务之间的协作、协同和共享得不到应有的发挥。
3．处方——基于SBU的业务整合
面对因多元化、集团化和行政性捏合而形成的国有集团业务管理难题，国资委代表国有出资人对未来5年央企的发展提出了要求：第一，要进行主业选择、战略定位，根据市场需要确定集团企业核心竞争力和发展方向；其次根据业务板块需要重组整合，深度越大效果越好，最好一个板块一个公司。
这与国外大型企业发展到一定阶段后提出的SBU的业务管理模式正好吻合。所谓SBU（Strategic Business Unit），即战略性业务单元。它是通过将集团内部具有一定共享和协同效应的企业或组织进行整合和模块化管理，以提升这部分资产的管理效果和效率。从国外经验看，一般大型企业会将自身的业务进行5-8个SBU的划分。划分的依据可以采取如下4种方式：
1）按产品类别。如台式机SBU，笔记本SBU，软件SBU，手机SBU等。
2）按照客户/市场类型。如政府部门SBU，商用机SBU，家用机SBU等。
3）按照价值链环节。如制造SBU，营销SBU，研发SBU等。
4）按地区。如欧洲SBU，北美SBU，亚太SBU等。
笔者认为，SBU在构建过程中应遵循如下原则：
1）管理结构和法人结构分别考虑原则。管理组织结构根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构。管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的。法律结构根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构。法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。两者可以有所区别。是否建立法人结构的主要考虑风险规避、税务要求、运作要求等因素。
2）协同效应最大化原则。在组建SBU的过程中，应认真思考并充分分析集团当前的哪些产品/服务可共享同样的客户，哪些产品/服务具有同样的竞争者，哪些产品/服务可共享经销渠道，哪些产品/服务可共享开发资源等，并在此基础上找到最佳的SBU划分方案。
3）通过事业部制保持灵活机制原则。新的SBU组建后，往往意味着原有的业务管理体系会发生较大的改变。为了在获取SBU内协同、共享效应的同时，避免对原有业务模式下快速反应的优势构成伤害，建议采取SBU下保持在经营、制造或研发上保持相对独立的事业部结构。
4）统筹考虑分步实施原则。SBU的组建应充分结合企业的现状，避免一蹴而就，造成人员、业务上的混乱局面。因此建议采取SBU内先职能后业务，先小后大，先易后难得方式，分布进行统筹安排，以期保持企业整体发展的稳定。
4．副作用——整合过程的风险防范
SBU的整合中，通常会遇到如下风险：
1）管理人员的安排——建议为集团分管副总亲自主持该SBU的板块整合。
2）可能削弱各个主体的能动性——建议整合过程以事业部或子公司形式来保证各业务单元的经营自主权。
3）销售业绩因业务整合而下滑——建议成立筹备组，综合全面的对业务可能的下滑进行评估，并提出相应的对策和措施。
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