内部营销（2）
第2章我们要营销什么
内部营销
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我们需要在内部营销什么？对于这个问题，有两个
因素似乎是最重要的：第一，是否有一些东西，我们在
进行外部营销的同时要确保自己的员工使用或拥有？第
二，我们想要向员工传递什么样的企业信息？
2.1 我们自己的商品和服务
太多的企业自以为员工会毫无疑问地购买或使用本
公司提供的商品或劳务。过去零售商往往在这方面做得
比其他行业要好，他们通过为员工提供一定的折扣来促
使员工在自己的商店消费。几年前森克斯第五大街
(Saks Fifth Av e n u e )在克利夫兰（Cl e v e l a n d）开设一家
分店时，其薪酬计划中最具吸引力的部分之一就是员工
将在他们要购买的商品上得到折扣，结果，该店招到了
许多女店员，她们几乎从未想过要做店员，但她们到纽
约或其他地方旅行时就已成了森克斯的顾客。
作为薪酬福利组合的一部分， 6 0年代中期，餐厅提
供给员工免费餐饮这一方面餐厅一直做得很好。当我在
华盛顿特区上大学时，热门店（ M o r r i o t t餐饮连锁店），
经常贴海报招收短期职员，仅仅支付很少的报酬（是用
现金支付8小时的薪金，比办公室工作6小时报酬略多一
点)工作时间是星期六，此时学校的食堂不开放而餐厅
却提供一份价值两美元的免费午餐，这就减少了同学相
当数量的额外开支，这时整个报酬就不像乍一看时的情
形了。
其他行业和企业做得怎样呢？各不相同，银行向员
工提供可透支的独具特色的免费结算账户、以及没有年
费的信用卡，但这就要允许银行对员工的消费习惯进行
大量的监督。当我在国立中央银行工作时，信用部的一
位副经理曾建议我，从员工账户中提出薪水然后存入另
外的地方，这样银行方面就不能监控我的花销。银行还
向员工提供贷款上的折扣，有时利率甚至减半。即使是
这样，银行业还总是有这种观点：银行业所支付的总体
薪金是低于标准的。
有两个更好的理由使员工使用本企业提供的商品和
服务：
1. 给他们有效的信息，企业竞争对手提供的商品和
服务比较差。
2. 员工一旦被看到使用竞争对手的产品将会向公众
传递错误的信息，这也许就是三大汽车制造商广为人知
的“员工购买计划”的真正原因，对于福特（ F o r d）来
说如果本厂停车场里有很多本田车（ H o n d a）就会很难
看。这个理由对产品制造商很重要，对服务提供者来说，
就没那么重要了。
一个更为重要的考虑是，通过使用公司的产品，通
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过成为公司的顾客，员工将看到交易的两面。书本和文
章中经常建议总裁和主营销售的副总裁们给办公室打匿
名电话以得知“普通”顾客是如何被对待的，或者可能
的话，通过电话来购物。这是一个不错的方法，但这并
不是我所要说的。使用本公司服务的员工不能像一般规
律那样被视为“普通”顾客，他们也不需要被这样看待。
即使从事交易的每一个人知道他们是员工因而给予更好
的对待，这些员工也会从一个新的视角—作为一个使
用者，来看待公司及其提供的一切。那些在作为员工时
看似非常合理的规定和程序对于作为服务使用者的员工
来说可能是极其繁琐的。尽管这种新视角的益处难以量
化和求证，我相信它们确实存在。
对公司一个显著的得益可能是增加收入或者是减少
支出及更好、更有效地利用人员。让员工使用公司的服
务的一个基本问题是在什么基础上让员工使用那些服
务。实际上，一个银行可能限制员工只在特定的非高峰
时间到出纳员处接受服务，以减少“普通”顾客在午餐
时间排长队，而且可以更好地分配出纳员的有用时间
—他们不会从开门到上午11时3 0分都没有业务而闲站
着。允许在非高峰时间使用服务甚至可以使本来需要打
折的业务变得有利可图。然而，对员工使用服务必须给
予谨慎的指导。这不仅是为了防止对直接获利能力产生
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负面影响，也是为了避免引起那些付费顾客的不快。我
最近乘坐了从克利夫兰至俄勒冈的班机。所有的航班都
满员了，但航空公司却坚持安排几个员工在其他顾客之
前买到机票，尽管他们可能有诸如员工需要立即赶到另
一城市去安排航班或是需要在执行完任务回到基地等等
冠冕的理由，这些员工身着制服加塞儿非常惹人注目，
而且犯了众怒。在航空公司激烈竞争以争取回头客的时
代，我周围有好几位商务人员指责了这一行为，并表示
这将会对他们以后航班的选择产生影响。
这个例子是我为什么在第1章中对将内部营销定义
为“满足外部顾客的良好人力资源管理”持不赞成态度
的原因。在这里，“良好的人力资源管理”与“满足外
部顾客”产生了冲突。公司该何去何从，鱼与熊掌该选
择哪一个呢？选择员工士气？我要是一个因为设备需求
被留在巴黎的员工，我肯定想坐第一班飞机回到在丹佛
（D e n v e r）的基地；但如作为一个外部顾客，那个员工
最好不要让我失去我已经付费并且已经告之目的地的那
个座位。这间接引出了克希尔营销第一定律：照顾顾客，
利润自会关照你。在这里这条定律如何适用呢？航空公
司应该在其竞争的航空公司为员工买机票以避免那些付
费的顾客受到影响。这样做不仅会使乘客满意，因为他
们可以得到他们付费并买下的座位，也可使员工满意，
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关照顾客，利润自会关照你
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因为他们就像“走后门”一样迅速地到达了他们想要去
的地方。
给要走后门的员工买一张竞争对手航空公司的机票
还会达到另一个几乎是相反的营销服务的目标：使员工
了解竞争。如果员工仅使用本公司的服务，他们很难深
切地感到竞争。然而，一些正式的、自觉的对竞争者的
关注通常会产生巨大的收益。这个活动不必像一些全面
质量营销（Total Quality Marketing）人士所拥护的那样
成为一个盛行的“样板”研究。我们只需在这个活动中
了解竞争究竟到了一个什么程度，哪怕是一些细微之处。
举一个小改变取悦顾客的例子（因此需要认真对待）：
看看很多航空公司提供饮料政策的变化：几年前，提供
整罐饮料几乎是闻所未闻（一杯被认为已经足够）；而
现在，越来越多的航空公司让顾客有了这种选择。这增
加航空公司的成本吗？其实也增加不了许多。顾客对这
种改变感到高兴吗？我知道至少我是这样，而事实上并
不是只有我这样认为。
2.2 愿景信息
除了营销商品和服务，还有什么应该包括在内部营
销活动之中呢？最重要的就是管理者要向员工传递的许
多作者称之为公司愿景（ Vi s i o n）的正式信息：公司是
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什么？它做些什么？为什么要这样做和怎样做？谁是它
的顾客？这些信息对任何公司的顺利运营都是至关重要
的，无论对制造业还是服务业。但或许对服务业更为必
要，因为没有人可以指着一件实物产品说“那就是我们”，
或相反地“那不是我们”。
愿景信息十分重要。领导能力最重要的方面之一就
是将企业的愿景传达到整个企业。在1 9世纪9 0年代，我
们不再认为企业领导是惟一有权掌握企业愿景的人。拥
有工作丰富化、员工授权等多种名称的管理运动的一部
分就是摧毁了组织学者称之为“精英视角”的垄断地位。
组织中的其他人可以同样拥有一个愿景并且通常确实拥
有对组织的愿景。由于领导人很少在第一线与顾客打交
道，通常是一线工作人员的组织愿景而不是领导者的愿
景对顾客与组织的关系产生影响。
因此，领导者有责任确保领导者的愿景成为全体员
工的共同愿景。一些具体的推动这一过程的技巧会在第
4章中详细阐述。在这里我想谈的是从事服务的公司要
想做好这项工作所需要传递的一些信息。
这些信息中第一个是近乎自我标榜的“我们真棒”。
无论是他人还是自己，没有任何人或任何公司愿被自己
或他人看成是平庸的。拍拍肩表示对出色完成一项工作
的赞许，认同那些对顾客超出职责范围的服务（就像联
邦快递公司所做的那样），可以帮助在组织中渗透这种
“棒极了”的感觉。领导需要阐述出“真棒”的确切定
义而且在做到时认可它，在没有做到时承认失败。国立
中央银行8 0年代初的总裁威尔逊•布朗（Wilson Brown)，
在一次会议上说银行业是一个简单的业务：它由以零售
方式积累起的许多小额存款和以批发方式放出大额贷款
组成，零售与批发之间的差价（在这个例子中为相反的
差价）成为银行的边际利润而且如果时间不是很长的话，
可以将其预测得相当准确。国立中央银行彻底的失败是
因为有些人忘记了布朗关于银行业务组成的陈述，而且
这一失败是以公司的生命为代价的。然而在其惨败之前，
它是一家很棒的—为顾客而工作、因顾客而伟大的银
行，既不太大以至于失去人与人之间的接触和关爱，又
有足够规模满足其目标市场顾客的几乎任何要求。
2.3 第一次就做正确
一个更重要的信息（当然是对服务性公司）是“第
一次就做正确”，或如伯瑞和帕若舒曼( 1 9 9 1 )所言的，
“第二次做得非常正确”。这一信息是说明“我们的人员
能够胜任”的基础，这是所有成功的服务性企业都会向
他们的外部市场提供的一条信息。这一信息对于内部营
销十分关键，必须传达给员工—“不胜任的工作是不
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能容忍的”，这不是说不能容忍错误。不仅服务业的员
工因为是人而必定会犯错，而且任何变革要得以实现，
人们就必须反复实验，而实验必定有错误和失败。
减少错误的一个方法当然是减少人在服务过程中的
参与程度，就像工业化和自动化在过去两个世纪使“六
质量（Six Sigma Quality）”成为可能一样，使服务业
“工业化”。西奥多•莱维特(Theodore Levitt，1 9 7 4 )，
在他的名为《服务的工业化》(The Industrialization of
S e r v i c e s )一文中说有3种使服务工业化的方法：硬件、
软件（操作流程）和杂交技术。我曾了解一些使服务工
业化（主要是通过杂交技术）尝试，但就我所知几乎没
有成功（关于服务工业化尝试的细节参见C a h i l l ,
1990,1993;Cahill and Wa r s h a w s k y, 1993,1995; Cahill,
Warshawsky and Thach, 1994)。
这些自动化的尝试错在哪里？最重要的因素是成
本。自动化的尝试至少体现了一种资本预算的调整，通
过在长期减少费用来补偿前期投入的成本。这是我在教
本科生财务管理课程中用到的一种直截了当的概念。问
题是，所发生的成本容易确认，而要确实地辨明费用减
少的发生或数量通常难上加难。另一个因素是富于创新
精神的公司通常缺乏将一个已相当清楚难以在时间或预
算上实现的设想予以摒弃的能力。
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创新和精通在短期内几乎不可能并存。革新，顾名
思义，意味着新事物；服务业的革新意味着以一种新的
方式做事。精通，无论对一个填写单据的职员还是对一
个起草涉及到新税法的遗嘱的律师，或是对一个跳跃后
平稳落地的滑冰者来讲都是由长时间的练习形成的。重
复，而不是革新。我们都惊讶于一个前卫在禁区内发现
了一个无人防守的接球手（也就是他的第三接球手）而
且将球恰好传给他。实际上，电视评论员常常称其为
“视野开阔”、“天赋奇才”之类的老一套。一支球队能
做出如此密切高超的配合，是因为长时间的传接球训练
和每个队员在特定情况下如何应对的学习。让那个前卫
与另一个在身体条件上最具天赋的接球手配合，除了一
两周的比赛，并不给他们其他练习的机会，保证会看到
一次又一次传球失误。
创新在体育之外会对人产生同样的作用。当一种服
务设计发生变化，习惯被打破，人们就容易犯错误。意
识到这一点，很多人会在学习新方法时放慢速度，这使
得即使工作无失误但也难以实现时间上的目标。一个公
司需要注意其在某一时间引入创新的数量，要让员工和
顾客对一种创新习惯后再引入另一种。
一个服务性公司要想取得成功，必须持续不断地提
供至少可以满足其客户期望的服务。正如我们将会看到
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的，这种配合需要相当大的努力和组织。而且如果公司
的表现难以满足期望，所有其他的营销工作—即使是
那些业已获得肯定的正确表现—也毫无意义，事实上，
期望和表现不相衬可能是影响公司赢得回头客的最致命
因素。
2.4 管理客户期望
使期望与表现相配比实际上包括两个不同的任务：
(1) 管理客户的期望使其处于一个组织能长久满足的水
平（Davidow and Uttal, 1989）；以及( 2) 与组织中服务
的提供者沟通，使其了解他们的服务被期望达到的水平。
成功的组织能同时实现这两个目标。提升客户的期望却
不给予相应水平的服务，毫无疑问会导致灾难，同样，
不为客户所认知的提高水平的服务总体是无效的，且不
能因成本上升而提高收费。
关键是找出能同时确认顾客期望并且使服务水平具
体化的技术。由于服务营销是一个相对新的领域，因此
能够提供的营销技巧很少。我们可以从有形产品的销售
者对待这些问题的方法中得到某些启示。表面上看，管
理有形产品消费者的期望似乎很容易。消费者可以看到、
触摸到产品，甚至可以在购买前试用。正如人类行为通
常表现的那样，表面上简单的往往实际上高度复杂。一
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个称做象征性消费者行为学的营销新领域已经出现，它
致力于研究消费者在行为表面下深层行为的动机。
关于这一问题的一篇有巨大影响的文章中，伊丽莎
白•赫兹曼（ Elizabeth Hirschman，1 9 8 0）讲到：听到
同一个广告或看到同一个汉堡包的两个人可能产生完全
不同的联想。内在意义对每个人来说可能都是不同的，
哪怕外部刺激对他们是同样的。“当我们看一个汉堡包
时，可能我们感知的并不是同样的‘特性集合’。甚至
..汉堡包所具有的特性可能根本就没有使消费者有所
感觉。”根据象征性消费者行为学的理论，一件产品的
有形方面对消费者的影响远不如其无形方面—包装、
广告、销售点、销售者与生产者的声誉等来得重要。
因此有形产品的销售者其实与服务的销售者面临着
同样的问题，也就是如何在无形方面管理顾客的期望。
一个广泛被使用的方法是产品保证。很多零售商长久以
来就以产品保证政策为营销的核心基础。西尔斯
（S e a r s）百货店对其销售的手工工具实行终生包换。如
果工具损坏，西尔斯给予更换。很多顾客因为乐于享受
由商品包换所带来的质量保证和安全感而再不购买其他
品牌的工具。
产品保证是产品销售中使用已久的方法。尽管在服
务业中不那么常见，但仍诞生了一些成功的故事。联邦快
递如果没能将货物按时送达，会退还顾客全部费用。对顾
客来说，这种承诺传达了对服务质量的保证和对顾客的态
度问题。H & R集团（H & R Block）在广告中说，如果他
们在办理退税时由于失误使顾客多付了税金，他们会承担
由此带来的利息和罚金。尽管集团知道大多数报税表都很
简单因而出错的可能性很小，但顾客所感受到的却是集团
关心他们并且愿意为自己的工作负责的态度。
以上两个公司对服务做出了保证，这种保证使得客
户放心地知道由于公司的服务未能达到标准所产生的损
失不会由他们承担。而且同样重要的是，这种保证传达
给组织内部的员工这样一些信息： (1) 业务的标准是什
么；(2) 达不到标准的业务会给组织带来损失； (3) 那些
多次出现未达到标准业务的失误是不能被容忍的。
2.5 无条件保证
在克力斯托弗•哈特(Christopher Hart，1 9 8 8 )关于
无条件服务保证的一篇文章中谈到了一个更引人注意的
例子。“甲虫”杀手(“B u g s” B u rger Bug Killers,
B B B K，该公司现名P r i s m )是位于迈阿密的杀虫公司，
其主要客户为餐馆和旅店，它有这样一项无条件保证：
当大多数杀虫公司声称他们可以使害虫减少到某种可接
受的程度时， B B B K承诺可将害虫全部杀死。它的服务 我们要营销什么第2 章
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保证是这样的（今天看来可能不太一样）：
1. 顾客可以直到所有的害虫都被消灭时再付款。
2. 如果B B B K没有能杀灭所有害虫，它将退还1 2个
月的杀虫费并且支付另找杀虫公司一年的服务费。
3. 如果某位顾客看到了一只害虫， B B B K将为该顾
客支付餐费或房费，发给顾客一封道歉信并且为该顾客
支付未来餐费和房费。
4. 如果建筑由于蟑螂或啮齿动物被关闭， B B B K将
支付所有罚款和利润损失，外加5 000美元。
简而言之， B B B K表示如果他们不能使客户百分之
百满意，他们不要他们任何钱。B B B K的保证取得了成
功吗？该公司的业务遍及整个美国，收费几乎是其竞争
者的1 0倍，而且在其经营的地区拥有超乎正常比例的高
市场份额。1 9 8 6年，它赚取3 300万美元销售收入而付
出的保证金反为1 2万美元，其比例仅为千分之三。
无条件服务保证通过消除电脑人士所称的“ F U D因
素”—恐惧、不确定和疑虑而对市场上的专业服务商
产生帮助。服务是不能在购买前试用的，因而在选择服
务提供者时蕴含着很高的风险。很多服务只能使用一次，
用完也无法退回。一旦律师将遗嘱写完，其服务就结束
了。一个顾问给予的无效建议也不能再退还给他。大多
数人都无法想象有比一个麻烦的退税引来的国税署
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(Internal Revenue Service)审计，或一个糟糕的遗嘱引发
的财产纠纷更大的风险。无条件保证，以高质量服务的
声誉为后盾，可以在相当程度上减轻F U D因素。
怎样才算是一个好的保证？它应该是无条件的、容
易理解和传达的、有意义的、容易援用且能很快得到补
偿费的(Hart, 1988)，而那些对保证起削弱作用的条款应
予以避免。我的一个客户曾一度建立了一套3 0天的保证
制度，它要求顾客在特定时间到一家难找的办公室去，
填写冗长的表格，而且无论顾客支付的是现金还是支票，
都只能获得支票赔款。管理者对似乎是低水平的保证金
支付感到高兴，却使保证失去了对顾客和组织所具有的
真正含义。
如果恰当地应用，保证制度对组织有三方面的意义。
首先，正如已经提到的，它可以使服务的提供者注意到
他们的服务必须达到某种标准。将标准制定得过低将毫
无意义，顾客很快就会意识到这一点。尽管公司称其在
9 5 %的时间都达到了标准，这一标准在现实世界并无多
大意义。标准应是可达到的，同样也应对保持高水准的
表现提出要求。
第二，无条件的服务保证制度可以使组织的注意力
集中在那些具有主要影响的服务业领域。通常，总裁们
声称他们不可能提供无条件保证。实际上，在《哈佛商
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业评论》（Harvard Business Review）发表了哈特的文
章之后，给编辑的很多信中谈到为什么这一原则难以实
施。布鲁斯•汉德森(Bruce Henderson )在例举了他自己
由于西尔斯对电池的无条件保证而成为其忠实顾客的例
子之后说，这种保证在如今这个风行诉讼和百万美元损
失补偿的时代明显会带来无尽的债务责任。创造无条件
服务保证“需要一个能最佳的体现成本、收益、可行性、
竞争地位的可持续性和变化之间关系的公式”
（H e n d e r s o n , 1 9 8 8 : 1 7 2）。汉德森同很多商界人士一样对
消费者持悲观的看法。每当我与客户谈到无条件服务保
证这一理论，我总会听到这样的讽刺:“绝对不可能实
现每个人要求得到的赔偿。”然而别忘了上面所举的
B B B K的例子：1 2万美元保证金赔偿对3 3 0 0万销售收入，
这绝不是“每个人”。B B B K不是惟一的。几年前，
P i e d m o n t航空公司（如今是美国航空的一部分）给予他
们一线员工可以为丢失行李和买错票乘客签免费票的权
力，这在财务上可能会在短时间内使公司破产。根据主
管顾客关系的副总裁唐纳德•尚克斯（ Donald Shanks，
1 9 8 5）所说，免费票的金额由于顾客马上得到了免费票
而不是拖延得到满足而下降。实际上，当大多数顾客面
对索赔时立即（这是关键）得到的满足，就极不好意思
再提出超过最小合理数额的要求。
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第三，保证制度可以赋予公司市场影响力，尤其是
当公司在市场中率先提供保证时。当以下一项或几项条
件成立时，由保证带来的强大市场影响力将是有利的:
1. 服务的价格高。尽管从客观标准看，大多数专业
服务供应商的每小时收费并不算高，然而由于收费以小
时数计算，顾客感觉价格似乎很高。
2. 服务自始至终与消费者自身直接相关。我认识的
一个人曾经在办理过报税手续后不到两个星期又不得不
再次办理。其原因是他的会计师将250 000的美元租金收
入算成了个人收入的加项而在公司收入中却当成了减项。
3. 消费者对服务的精通程度低。大多人雇用职业人
员为他们服务是因为他们不能或不愿自己去做。
4. 服务失败会导致严重后果。
5. 行业对服务质量有很坏的影响。
6. 公司要依靠顾客的反复购买而生存。即使不是严
格的反复购买，大多数服务性公司都要依靠与顾客保持
良好关系而取得成功。
7. 口碑对公司的生意有重大影响。对不满顾客抱怨
行为的统计研究已经成为了商业故事。一项对耐用消费
品的调查显示， 5 4 %的不满意顾客表示不再会购买，同
时有4 5 %的不满意顾客表示将警告他们的朋友不要购买
（H a w k i n s，Best and Coney, 1986)。一项又一项的研究
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显示，大多数顾客都是生气地离开（并且告诉他们的朋
友）而不是向公司抱怨。顾客会将其愉快的经历讲述给
他人，但更会将其不快的经历说给比前者多得多人听。
实际上，任何商务活动都会受到口碑的深刻影响。
无条件服务保证的目的不是减少顾客抱怨以及其带
来的相关成本。真正的目的是增加抱怨。在一项对5 4 0
名食品杂货消费者的调查中，他们回忆起1 307 次不满
意的购物经历，其中有2 5 %会导致他们购买其他品牌，
1 9 %使他们停止购买，然而只有3 %向生产商投诉， 5 %
向零售商投诉， 3 5 %退还货物.. 5 8 %竟然什么也没
做！如果没有人告诉生产商为什么他们的产品不令人满
意，生产商如何能提高产品的品质呢(Hankins, Best and
C o n e y, 1986:693)！这就是产品保证为什么需要是无条
件的、对消费者有意义的、而且是容易申请的原因。在
消费者投拆渠道中设置的障碍越多，顾客保持沉默的可
能性就越大—这就是生意中可能发生的最糟糕的事
情。失去的生意难以再取得，如果不知道为什么失去，
再取得就会加倍困难。没有人愿意听客户的报怨，但我
们必须想到约翰•瓜斯浦瑞(John Guaspari，1 9 8 8 )的3 R
质量定律。
1. 认识到顾客对质量最有发言权。
2. 记住顾客确实对质量有发言权。
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莫再来商店
唉.
退货须知
1. 售出超过500秒不予退货；
2. 所售商品造成重大人身伤害方予退货
(注：退货时附伤残证明书)
3. ..
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3. 认定事实：消费者对质量拥有全部的发言权。
质量也正是无条件服务保证的全部内容。在一个对
产品和服务不满反应的初步比较研究中，作者指出，尽
管采用了具有更高知识水平和更高阶层人口的样本，其
对不满意购物经历所要采取的行动与一般人口样本相比
并没有明显一致性，尤其是“一旦直接向服务提供商投
诉没有取得成功”( L e v y and Surprenant, 1982)。
如何实施无条件服务保证呢？以下是5个应采取的
步骤：
1. 高级经理层必须下决心支付由于采用保证制度所
在物质和精神上付出的费用。整个组织必须在一个完全
转变了的企业文化中，关注于对此理念的彻底认同和接
受。如果没有这种全身心的认同和接受，任何对该制度
的敷衍了事都只能像上面所讲的那样，只能增加公司的
成本而难以取得任何财务上的应得的收益。
2. 公司必须进行市场调查，包括问卷调查、集中群
体调查、访问现在和以前的客户等。决定几件事：第一，
顾客心目中公司现在的形象如何？是不是一个有责任的
和高质量服务的提供者？第二，哪一方面的业务顾客认
为是最重要的？公司提供了这些服务吗？客户知道公司
提供这些服务吗？只有此时，提供“有限”无条件服务
保证才变得可能。如果公司不能对其提供各种服务的各
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方面都作出保证，对有限的服务做出保证总比根本没有
任何保证好，而且这也有助于公司日后扩大保证的范围。
3. 公司必须对员工进行培训，这并不局限于提高业
务水平的培训。客户有权期待公司提供高水平的服务，
同时公司也有动力（低索赔率）去要求员工给予高水平
服务。汉德森对顾客好打官司的天性的认识是正确的。
然而，即使不是通过服务提供商，法庭也会强制实行最
基本的隐含的产品服务保证。这使服务供应商有责任培
训其员工以使他们体会到在为客户服务的第一线工作责
任重大，这对服务供应商来说是一个崭新而关键的角色。
服务供应商在达到客户满意的过程中变得至关重要。在
产品领域，对零售商的依靠占主要地位—几乎9 0 %的
消费者在不满意时最初的反应是将产品退还给零售商，
但这一绝对地位在服务领域并不这么显著。然而，“向
供应商抱怨仍是最常见的最初行动”（ L e v e y a n d
Su r p r e n a n t，1 9 8 2 )。别忘了上面提到的由莱卫（ L e v e y）
和桑普恩里特( S u r p r e n a n t )做出的陈述，那些被访问者
并不清楚该如何向服务供应商投诉，这使培训的重要性
变得无可争议。
4. 公司必须致力于尽可能满足客户的要求，并永远
这样。这将有必要建立数量和质量标准来确保新事物都
能转化为程序，从而使公司可以持续不断地作出无条件
保证（Close to the Customer，1 9 8 7）。这尽管与第一点
有些相似，却并不相同。这是“以顾客为中心”、“以市
场为导向”的公司所必备的理念。对于公司提供什么，
公司的顾客将成为控制者，而不是公司自己。
5. 公司必须决定对什么进行保证。答案是：不管什
么服务，只要是顾客认可的服务就是最重要的。对
B B B K的顾客而言，就是见不到一只虫子；对会计师的
客户而言，恐怕就是“不要被I R S审计罚款”；对咨询
的客户来说可能是按时提交所有的报告。通过向顾客所
重视的方面提供保证，服务供应商必定会朝正确的方向
改进服务质量。这似乎又与第三点类似，但有不同的焦
点。这里的焦点是客户的要求，它不是“公司能做什么”，
而是“客户需要什么”。
总而言之，我们已经看到一个服务性组织如何能够
通过对服务保证进行细致设计和沟通来管理客户的期
望，使之在公司能持续满足的水平上，并且使员工清
楚地知道他们执行业务的目的和被期望达到的标准。
如果这种保证被各种附加条件限制到一定程度，它就
会失去实现这种目的的有效性。无条件服务保证发出
最有力的一拳，向客户和员工同样地传达着最强烈的
信息。而且哪怕无条件保证支付的成本可能远高于有
条件保证，而当与其所获的收益和利润相比之时，这
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些成本将变得微不足道。别忘了B B B K公司获得了3 300
万美元收入只付出了1 2万美元赔偿金。成功实施保证
制度的关键是经理们必须真正乐于承受在市场调查、
员工培训以及支付赔偿金等方面的成本。无条件服务
保证给予有远见实施这一制度的企业以一个独一无二
的创造成功服务组织的机会。
2.6 雇佣并培训员工
服务公司，尤其是专业服务公司，似乎比制造业公
司更像一个团队，这恐怕与服务的提供和实施过程的本
质有关。当我在国立中央银行信托分部时，有5个官员
（3个行政助理和2个秘书）。我们经手几百个账户，小到
几千美元，大到上亿美元，从一个员工到上千员工。我
们也经手养老金计划、利润分享和其他固定分担额计划、
I R A s、债券契约和其他小额账户。每一种账户由一个官
员负责管理而且他（在那时所有的官员都是男性）和他
的行政助理（由两个官员共同领导）处理所有的工作。
然而由于休假、外出办事和其他突发事件，每周都会出
现某个人负责的账务由于他不在而发生危机。我们都义
无反顾地使劲干—官员和行政助理都一样，因为知道
下一次没准就是我们之中的某个账户出问题，而所有的
账户都是属于公司的。 我们要营销什么第2 章
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那些人并没有因雇佣、培训和物质激励着去那样
做；这样国立中央银行只是太幸运了，尽管产生这种行
为的气氛是由信托部领导着意培养的。信托部的领导召
开员工会不是为了训练队伍（他是如此讨厌开会，以致
于他只在少数仅布置完日程中的事物就结束的员工会议
中露面，而且如果谁发表长篇大论，他就立刻离开）；
我们没有歌曲、口号和展品胸针，我们从不一起休假，
或一起出去午餐或做其他的一些常被称为团队塑造的活
动。然而我们确是一个团队，我们认为我们是一个团队
并且行动起来如同一个团队。部门中很多其他人嘲笑我
们的态度，但我们并不在意。
一个公司如何雇佣到能与组织中其他人一起工作的
人员？一定要小心仔细。很明显，对业务的胜任和精通
十分重要，这当然不意味着不能雇佣新手，否则他们就
永远找不到第一份工作，任何人也别想改行了。即使技
术不能转化，才能和能力是可以由一项工作转化至另一
项工作的。但这不是仅有才能就够的。顾客导向很重要，
可能比业务上的精通更重要。
由于我与“社会”的外部法律公司员工利益事务部
的经理多次一起从事繁杂的员工利益计划工作，我对业
务的精通和愿意为客户服务的精神给他留下了深刻的印
象。于是，靠他的推荐， 1 9 8 2年，我由国立中央银行转
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入国立社会银行工作。实际上，我第一次接触瓦斯
( R u s s )时我在国立中央银行工作仅几个月，当时他有一
些文件需要马上签字,可是国立中央银行中没人有时间
看这些文件。我告诉他，他的要求难以实现，但如果他
把文件留下，我会立即处理。他留下了文件，冷静下来
给我的老板打电话，说他对我在压力下坚持程序的做法
十分赞赏。我的老板生气地告诉我下一次如果有大律师
事务所的人要签署什么文件，我应该立刻就签，然而瓦
斯( R u s s )对鲍伯( B o b )说他错了，受托人“绝对应该读一
读我们起草了些什么。”
不管怎样，我带着以顾客第一、所供职的组织第二
为导向的几年商务工作和信托工作经验，进入了国立社
会银行。我在那里没呆多久，因为在那里的信托部，顾
客与组织的优先顺序恰恰相反。国立社会银行由于某些
类型的信托过于复杂或使部门牵涉到不寻常的交易而拒
绝受理。有一种我非常熟悉且在国立中央银行做得比较
成功的杠杆租赁信托业务—这种交易非常复杂，通常
要求受托人在几个州拥有资产。国立中央银行要求作为
共同受托人的个人要在那些由于法规的限制、外国银行
难以生存的州拥有资产。国立社会银行则拒绝在俄亥俄
之外任何州拥有不动产，而且无论是个人还是其他方式
的房地产都不予受托。他们的第一个回答通常是“不，
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我们不做这种业务。”这绝不是一个能使公司和顾客拉
近距离的姿态。
新员工的筛选要依据他们顾客导向的程度，而且很
不幸，我不知道除了这还能有什么别的筛选方法，看简
历也没用。但与候选人长时间的交谈（不是面试）有些
作用，如角色扮演。由于员工的顾客导向对一个服务公
司的成功至关重要，而且任何设计良好的内部市场营销
活动都必须能强化这种导向，因此这绝不是一个无意义
的练习。通常“面试”仅为了判断一个人能否适合于公
司的文化，例如看候选人着装，言谈以及行为举止是否
合适。这种面试策略仅易减少工作群体的多样化程度，
但得不出是否有顾客导向这一问题的答案。
员工的晋升也需要被再度审视。组织提升一个人往
往基于其在原有岗位上的表现和胜任程度，而不是基于
未来岗位的要求—因而销售经理被提升到该位置是因
为他在公司中销售业绩最好。这当然会使新被提升的销
售经理工作起来加倍困难，因为销售业绩最佳的销售员
已不再干销售了，更别提这位新经理可能从没管理过比
他的日程列表更复杂的事物，而且一点儿也不知道该如
何开始。虽然周围不乏为“新提升的销售经理”开设的
课程，但此时开始教育为时已晚。
更糟的是，这种提升，当然不局限于销售人员，只
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重视职位及所在部门对工作技能的要求，而不是内外部
顾客的愿望和要求。在一个我在此书中自始至终拥护的
组织中—它同样要求技术上的精通—员工被提升主
要是依据其在当前的部门和工作中是否真正满足了顾客
的要求。这恐怕是他们处于任何新职位时具有何种程度
顾客导向的最佳指南。在一个真正实行一套好的内部营
销活动的公司，顾客导向是仅有的几件要紧事之一。
采用内部营销的公司对待员工的关键一点是给予他
们充分的关注和认同。销售组织早就意识到这一点。在
员工的同事面前对其予以认同可产生强大的动力，公开
的激励可以产生奇迹，使不满的员工—永远存在的抱
怨者、怠工者和“茅厕律师”们做管理者想要他们做的
事。但这种认同和任何激励必须是真实可行的，否则就
会很快适得其反。
我最津津乐道的一个故事是关于认同胜于任何物质
奖励（当然，这以员工的最基本需要已实现为前提）。
故事发生在我在美杜沙•赛蒙特(Medusa Cement)信贷
部工作那段时间—就在我刚拿到M B A学位之后。在那
时美杜沙有7个销售分部。每年，销售员(在那时都是男
性而且拿薪水)都为运输的吨位而竞争。每个分部中卖
了最多吨位的销售员可以携妻子出席在克利夫兰
（C l e v e l a n d）总部所在地一所饭店举行的销售部晚宴，
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而且会得到一件美杜沙外套。外套是美杜沙蓝色的，描
述美杜沙蓝色的惟一方式是说它相当惹眼而且配任何其
他服饰都不可能。一位对我特别友好的销售员说他将到
克利夫兰来参加典礼而且想见我。我对他表示祝贺并提
到那件外套一定不错，因为他因为能得到它而如此自
豪。
“噢”，他的回答是，“我的衣柜里已经有了四件这
种哪儿都穿不出去的东西。我只喜欢在我们销售分部的
会议上穿它们而且刮其他人的鼻子，因为我是部门中最
好的销售员。”很明显这不是一个团队成员的回答，而
是一个必须予以认真处理的回答。
认同—超越作为认同标志的奖品的金钱价值—
是关键所在。对组织和员工来说，举办公司的晚宴并且
给每个人发点并不昂贵的徽章或摆设，让他们每个人都
能天天看见并记住它们是怎么得来的，比起花同样（或
更多）的钱在商品目录激励上无疑好得多。通常，商品
目录激励体系让员工为他们自己或家庭购买物品；如果
员工需要拿折扣积分，无论如何都会这样做,并会经常
付款而且用现金来付。如果想要激励出更好的业绩，拍
拍员工的后背—并轻轻告诉其他员工这几下轻拍—
会产生更好的效果。
认同是很重要的。公司的内部报刊已不是什么新鲜
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事物。如果你没有，开办一个；如果你有，让它办得更
好。它不仅是管理层发表有关公司成就的长篇大论的喉
舌，而且是员工夸奖自己及其成就，或者公司夸奖它的
员工的最佳场所。服务徽章则是另一个陈而不腐的方
法。
我的一个客户在6年前发起了一项服务徽章活动。
该公司在总部举办圣诞晚会，圣诞老人将红包发给每个
人，接下来一个星期是到各分部做同样的事。1 9 8 9年，
在做过简短的解释之后他开始发放服务徽章，而且自己
首先戴上了第一枚徽章。以后的三年，大多数员工都总
是非常骄傲地戴着它。不幸的是，这项活动没有后劲
—通过靠客户来继续活动，但最重要的是:从这里我注
意到像胸针这样的小东西也可以大大提高员工士气。如
果员工以公司为荣，他就已经愿意按公司所鼓励的方式
去做事情。而对那些不以公司为荣的员工恐怕很难有同
样的效果，即使他们并不以公司为耻。
所有这些活动必须是真诚的而且也被员工们认同。
克利夫兰一家大银行最近给所有员工发了T恤衫标志他
们的身份，这是因为他们将要从事4个小时的社区工作。
从总裁以下的所有人都要求身着T恤衫工作一天以便让
城里的每个人都看到他们。第二个星期，他们穿着表明
身份的T恤衫参加了社区服务。当然报纸和电台拍了许
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多高层经理做社区服务工作的照片，讲了很多故事，因
而这家银行通过这个活动得到了大量的宣传。这难道就
是这项活动最初的目标吗？可能有人会这样问。毕竟，
银行的名称在T恤衫上是那么显眼，即使在报纸上的小
幅照片中它也清晰可辨。
在2 0世纪末的美国，大型组织中存在着信用问题，
主要是因为多年来其行动与其经营者对外宣传的总不相
符。我在读大学时曾做过铁路职员，做过一个银行的低
层官员，也做过大学中职位很低的雇员。在这些阶层中，
雇员总是愤世嫉俗地看待受雇组织的动机。这种愤世嫉
俗对动机和行为都是有害的，不仅对那些愤世嫉俗的员
工，也包括他们周围的员工。我有3个夏天都在铁路收
费处做监时—这个工作永远（如果有空调的话）枯燥、
重复，而且需要以令人神经麻木的速度来处理每天5 000
张的账单。一天，所有的主要职员和经理（大约1 0个人）
一整天都关在屋里讨论与每包账单放在一起的传送单究
竟是应该做成红底蓝字还是蓝底红字，最终的决定是蓝
底红字，“否则办公室里的笔就会丢光了。”这是一个1
枝笔零售要1 0美分的时代。我粗心大意地拿了好几枝红
笔，因为我习惯把它们别在耳朵上然后就忘了它们。这
种管理监控资源浪费的方法使这个管理着上百职员的经
理成了笑料。真正的动力来源于真诚的关怀。
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我的笔
又找不到了 请问第一章在那里？？ 难道这些经典的帖子都没有人进来讨论么？还是习惯了使用别人的思维呢？ 我个人的意见是：内部营销不是单单是一个感觉，一个概念而已．它是活的，外部营销有多灵活，多复杂．内不营销也一样．所谓内部营销是在观念上的一种彻底改变．每一个部门你都可以说是一个假想的公司．在企业内部，部门之间要实现紧密的合作不错，但是企业要内部利益最大化的话，也就是要部门利益最大话．这就符合现代营销的观念．所以才有内部营销的出台．
首先来从生产部门着眼．企业的外部营销不仅有销售出产品的责任，也有继续寻求顾客，稳定以至扩大定单的责任．当生产部门拿到定单，它需要各个部门的合作来实现产品的生产，仓储，销售，以及全线的铺货．那么它就应该以营销的方法，说服各个部门的合作，就象企业说服其他企业和中间商，代理商合作一样．为什么高层要决定继续生产这种产品？为什么会计部要继续为你提供资金？为什么销售部及其广告部要为这次的产品做推广？你有Ｒ＆Ｄ为你提供的技术支持和详尽的分析么？你以为现在的生产部门还应该象以前一样，只管拿来定单就开工而不闻不问吗？而人力资源部为什么要继续固定技术工人在你定单所限的产品和品牌上呢？合理的人力流动和资金流动对于一个企业来说一样的重要，你能说服这些吗？好的，为什么不拿出点营销精神先打动你企业内部的员工，而后打动消费者呢？没一个部门都应该是这样，在一种营销的观念下，积极的，充满活力的状态下以利益最大化为目标合作．真正的内部营销和外部营销之间没有一堵墙．有的只是一面玻璃墙．试想，在照章办事，官僚滋生，部门群系，缺乏沟通，死气一团的企业内，你有权利要求他能在市场的外部营销中有好的表先嘛？
这篇文章也提到了关于自己内部员工如何看待自己企业的问题，感觉，观念，行为都能很好的说明问题．只是文章少了画龙点睛的一句话，就是企业所应当提供的最大的满意并不是消费者满意；而是员工满意．如果连自己的员工对自己的企业和产品都无法满意的话，你有权利要求消费者满意嘛？这就是为什么中国的市场营销环境不佳，信誉失真．
内部营销的最大关键是员工满意，而外部营销的最大关键是消费者满意．这两者并无冲突，只是很少有企业能够领悟和着手改进并为自己的作出一次有历史意义的内部改革．内外营销相辅相成，两者互为动力．适合自己的才是最好的．
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