集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之战略梳理
集团控制力体系、标准和构建指引：集团控制力建设之战略梳理一、战略梳理的目的
1．集团战略，并不是各子公司战略的加总。集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应。集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥。各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立，合并，关闭和变革。集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。
2，集团战略的执行由母公司宏观总体调度，使各个子公司的战略之间发生化学反应（协同效应），从而完成集团战略，追求总体效益最大。集团给给每个子公司分配局部功能和角色有的子公司吃亏，有的占便宜，但组合起来运作时就有特定的总体功能。集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源。因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。
3，因局部利益很难在操作层次上协调，它必须在总体高度上调度调控，所以没有集团战略，企业决不可能进行整体战。集团通过集团战略进行总体作战，单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，慢集团打不过快集团，都因整体战。
二、战略梳理的核心要素
集团战略分成三个层面，集团层面，总部层面和子集团或公司层面，这个道理是很古老的道理，就是因为我们的核心观点，事实上是集团战略绝不是子公司战略的加总，尽管有这样一个核心观点，历史上很多公司也都想形成一个观点，集团本身有它超越各个子公司和具体产业的总体战略，但是无论如何，很多公司摆脱不了一个事实，集团总部更像是一个机关或政府，所以他本身，你让他制定一个战略，他又不懂行业，又不懂具体的公司，让他制定什么战略。你说不制定战略吧，下面子公司如果各自做战略的话，各自为战，过去我们一直解决不了这个问题，至少要肯定一点，总部的战略是形而上的，相对较虚，但是又具有较大的约束力的这么一个战略，但是到底是什么呢，我们过去说不清楚。
经过漫长的摸索，我们发现，我们尽管说不清楚它是什么，但是它的一些要素我们把它弄清楚了，首先整个集团，你作为总部，事实上是更像一个机关，你率领各个子公司去发展，所以你要统筹规划。
你首先要有一个发展模式，就是我们到底怎么发展，因为你确定我们到底怎么发展以后，各个子公司才知道在里面扮演什么角色，所以我们认为这是一个最基本的要素，倒推，是什么我们不知道，那么它的基本要素是什么。
第二，我们发现资本运作战略也是必须的。
你企业作为传统上，我们把企业看成实业，但事实上我们在做一个企业的时候，最根本上来看的话，企业首先是一个资本的主动选择，企业最近的形态事实上是资本。比如说理论上，我们现在给一个企业做战略的话，立即会想它的产业，三层级，宏观、中观、微观，其实这个是个很愚蠢的思考方法，当一个资本家有了钱以后，他既可以做实业，其实也可以做风险投资商，做财务出资人，只出钱，不管事，他为什么一定要做企业家，才是一个合理的出资人呢？这是我们过去没解决的问题，包括他既可以做实业，也可以当生意来做。
过去香港有一个做服饰的企业，这个企业很狠，他手上有几个品牌我们都知道，欢腾、银沙，好几个企业，欢腾都知道，只做三年五年，前一年两年到高端市场、一级市场做品牌，做影响力，不赚钱，然后第二年、第三年往二级市场、三级市场撒，形成一个自然的滑翔力，利用中高端的滑翔，后面就不投广告了，反而回收最大化，有人说这个不是很短视吗？冲到二三级市场，因为很多二三级市场还有一种印象，还以为它在大城市里还有专卖店，他其实早就撤出来了，但是在滑翔的三四年里面，第一年他是亏损的，后面的四年他把利润极大化。做餐馆也是这样，为什么我们说做餐馆三年必败，他是这种商业模式，装修完，第一年，菜品很好，厨师很好，第一年不赚钱，亏的。第二年，把厨师劣质一点，菜品原材料劣质一点，然后涨价一点，反正都是熟客能介绍，第二年勉强往前冲一点。第三年穷凶极恶乱赚钱，把很多客人得罪了，客人不来了，没关系，我第三年就把这个店面关掉，反而是利润最大化，所以三年以后他再换个包装，换个店面，其实还是那个老板，又开了一个店。所以我们老看见餐馆在换门面，其实一方面是租期到约，更多是一口气租了二、三十年，但是他做完中餐做日餐，做完日餐做韩餐，做完韩餐做川菜，他是这么一个循环，他把每一圈该赚的钱赚了，他是做生意，但是放心，做生意未必比做实业赚的钱少。
所以从资本家的角度来看，一个人有了资本后有很多种选择，
1，可以直接做实业投资；可以做企业，经营产品，提供服务
2，但也可以做投资于企业，比如风险投资商，或一般的财务出资人；也可以做搭顺风车的（当然搭顺风车也是做财务投资人的一种，但是它是财务投资人里面比较独特的，就是跟风，在别人的判断之下做判断）
3，可以做贸易；
4，投机，抓机会，做任何赚钱的事
5，投资艺术品，不动产，证券，矿产，获取资产增值
所以从根本上来说，我们千万不能认为，一个企业一上手就非得做企业，甚至做到百年企业，如果纯粹考虑利润极大化的话，百年企业未必是一个最极致的选择，像高盛去年的利润将近200多亿美金，就全球而言，能够做到200多亿美金利润的企业少之又少，甚至我们可以绝对地说，做实业根本做不到。包括你看做沃尔玛，做壳牌，如果没有产融结合，根本出不了这么大的利润。
所以首先有一个资本运作战略在那里。
从根本上来看，资本运作包含四大块内容。
第一，最基本的是资产运作，企业里通过建设公司，通过买卖土地，买卖设备，购置资产，其实形成了一定的，首先资产的运作已经存量，资产相当于西服，面料相当于资本，资本有时候变成资产以后，再回去就有点困难，西服变不成马甲，火腿肠变不成猪，所以你不小心变成火腿肠以后，就有火腿肠的运作问题，资产的运作，但广义地说，钱也是资产，但事实上如果资本和资产两个词同时存在的时候，从一个语境来分析，资产就是相对比较狭义的概念，企业里面资产运作，比如说资产的购置，资产运作过程，资产处置过程，如何合理地进行管理，包括债务法务的关系，最起码资产要保值增值，不要吃亏，资产运作过程当中要保持高效率。比如我有这么多不动产在那里，你收租金的话，我至少要保证下面的人没有动手脚吧，这是属于资产管理的范畴。
第二个，内部资本运作，就是资金管理等等，这都属于内部资本运作的范畴，企业内部高效在流动的资本管理起来。
第三个层面就是外部资本运作，外部资本运作往往讲的把外部资本拿进来，比如IPO、借壳、发债，资产证券化，都属于外部资本运作的一种。
第四种就是产融结合，产融结合是一个很特殊的概念，不是一个企业持有金融机构就叫做产融结合。像上海爱建股份，老是号称自己的产融结合，为什么呢，爱建股份下面有爱建股份和爱建信托，但是有股份和信托并不意味着他产融结合了，他只是有金融企业的股权而已。因为在中国的监管体系下，金融板块是支持不了实业板块的，你只能分红，实业板块是左右不了金融板块的，所以他不能叫产融结合，除非金融板块能够通过金融服务，金融产品来服务于实业，比如说现在汽车公司纷纷成立了汽车金融公司，它解决了一个什么问题，它解决了我把汽车卖掉以后，我的汽车金融公司帮助消费者做按揭贷款，按揭贷款简单地说，我从银行那里拆借过来，贷给消费者，或者我中间等于把这个合约再回卖给银行，我中间收手续费，不管是什么样的方式，这个汽车公司的汽车金融服务，帮助了他的销售，同时又给自己带来了金融收益，惟有这种运作，才叫做产融结合，构成了资产运作，内部资本运作，外部资本运作和产融结合四个层面构成的运作战略。
我们考虑资本运作战略，事实上就是说一个企业，它其实既可以随时把资本换成资产，也可以直接用资本去换资产，其实完全就是思考怎么运作，收益更大，所以纯粹从资本角度来考虑，企业最原始的元素，资本就相当于一个人体里面的碳、氢、氮、磷，这种东西，你其实从企业的运作来看的话，觉得资本运作没那么重要，但事实上企业里面，刚才这些运作，几乎涵盖了企业运作里面的所有基本动作，所以资产运作战略，我们认为是集团战略里面的第二个基本要素。
第三个要素，产业组合战略。
关于产业组合有个基本的认识，在发展中国家，在发展机遇最多的时候，事实上产业组合主要是追求协同效应，打群架效应，而在发展比较稳定的地区和国家，产业组合主要解决一个多元化投资，专业化管理的问题。所以它的用意和目的事实上是不一样的，以现阶段中国的产业结合，事实上还是追求协同效应，而不是单纯地去打造各个子公司的专业化能力，其实打造专业化能力是非常吃力的事情，等到你把专业化能力打造出来了，黄花菜也凉了。
横向战略研究什么呢，研究平行的单元与单元之间，以及母子孙公司的层与层之间，到底怎么样形成一个强大的内部交易体系，从而把刚才我们所追求的发展模式、资本运作、产业组合，具体地落实到产业层面、产品层面、服务层面，包括具体的运营层面，多少个连接点，纵向来看的话，多个层面，宏观、中观、微观层面，可以发生多少层面的内部交易，平行来看，人财物、产供销，多个价值点上面，可以发生多少个内部交易。把这个具像地设计出来，我们把它叫做横向战略。
所以这就叫比完外功比内功，刚开始我有产业组合，你没有产业组合，我就把你打败了，但是我们两家都有产业组合的时候，就在拼谁的横向战略更好。
它们背靠背把武器朝向外面，通过强大的内部交易。计划经济，在里面一团和气，对外，全部把锐利的刀，朝着市场上戳去。像一个刺猬一样，里面一团和气，外面处处是锋矛。这种结构恰恰是一般企业所做不到的，而这种组合需要母公司高屋建瓴的整体性设计。
1，集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
2，横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
3，横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
4，横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。
5，横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单位之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
6，没有横向战略，集团公司的存在就缺乏令人信服的理由，因为集团化不能让下属企业比以前过得更好，正如不能多拿一份薪水谁也不会跳槽一样。正如波特所言，缺乏横向战略的集团公司和共同基金没有任何区别，所谓的集团化高级阶段，正是使用横向战略打造横向型组织。
第五块是集团能力建设，我们认为整个集团的能力需要一个规划和建设。比如说资本运作能力，国际化能力，供应链感觉能力，并购能力，政府公关能力，软实力建设能力。这个事实上，它不是你喊一喊就会自动出现，要倾力以赴地去建设，去堆，去花钱，去尝试，去形成制度，这个能力才会形成，这是集团层面的能力。
我们都知道，集团由总部和各个子公司共同加总而成，集团总体的能力，事实上没有指向，没有对象，中国要发展哪些能力，中国要发展哪些能力，其实是总的提法，具体还要由子公司和总部共同来完成，简单地说，这个能力建设上面，总部扮演什么角色，子公司扮演什么角色，要有一种规划，所以就构成了我们刚才所说的这么一个大的概念，就是整个集团的一个总体战略。像我们这里讲的集团就是总部加各个子公司，像我们有时候说集团的是最上面的集团有限公司，或集团，或集团控股，一般意义上，我们说集团，没有前缀的情况下，往往说的是整个集团，就包含整个母公司和子公司，所以这个集团战略，有很多人把它理解为是总部来制定的，其实是总部和各个子公司共同来制定的。当然不客气地说，总部的作用大一点，各个子公司作用小一点，被动一点，但是仍然是由大家共同来完成的，它属于共同纲领。
三、集团战略的八大主题
1.克服危机
2.抓住机遇
3.强化及制造竞争优势
4.对产品及服务进行结构性创新
5.对公司发展路径进行创新
6.对行业进行创新
7.基于整体市场和生活方式进行创新
8.引领和创造未来
四、集团战略对管控的要求（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
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