和谐是理想状况，不和谐是现实情况。只要有“分”，或大或小都会出现这种情况，当“合”时，一切又会消弭。前者是异质，后者是大同，只是视野的缘故罢了。
本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-23 14:08 编辑
六.当工作激情遭遇政治谎言……
工作努力、取得实效就会受到老板赏识、升职加薪吗？未必。升职加薪与工作努力和工作贡献没有必然联系，只是其中的一个影响因素。说道升职加薪的原因也是一个大话题，本节中做一些比较简短的分析。根据笔者的分析，甚至加薪的因素有以下几点：
1.工作智商。有的人显然已经抓到了升值加薪的秘诀，能够更加聪明的去工作，然而有一些人还是如“老黄牛”一般地继续埋头苦干，然而他们的薪酬和位置却变动得很慢。因为这些人还没有巧妙地让老板们注意到他们，而那些具有技巧的人能够在老板面前进行表现从而获得老板的赏识。在工作中不要忘记亮出自己，在老板面前显示出自己的才华，更重要的是对于公司和对于老板的忠诚，不然你将继续沉默下去。
2.重要时刻亮出自己。有些人显然善于制造问题，同时也“善于”解决问题，制造问题是这些人专业范围内的问题，同时这些问题的影响面又较大，这样无疑会提升在老板心中职位的重要性，很显然，老板心中的职位重要性是与薪酬相联系的，而并不是与自我认知的职位重要性和社会承认的职位重要性相联系，有些人显然没有注意到这一点，所以才没有很明显地变动位置。
3.人际关系。这个因素有时的作用是呈现两极化的。良好的人际关系，或许会让老板认为能够做好内部团结和沟通，从此受到老板的赏识和提拔。但是比较恶劣的人际关系也有它的作用，老板也可能认为组织氛围不佳，那些人际关系良好的人可能会集体隐瞒，向老板共同掩盖问题的实质，从此让老板更容易信赖那些人际关系不佳的人。其实老板是企业的“独夫”，那些人际关系不佳的人在某种程度上与老板是“同病相怜”，这样状况也导致人际关系不佳的人更容易受到老板的认同。
4.把光荣留给老板。许多问题的实质是极其尖锐的，也是让人难以启齿的。有些问题本身就是老板造成的，如果在比较公众的场合提到这些问题，无疑是在给老板难看。好大喜功是中国人的特性之一，而且位置越高，这种特征越明显，如果不分场合的揭弊，那么无疑会给自己留下后患。帮助老板将这些问题解决或者消弭，或者将舆论风向转移，而且又能让老板看见你正在努力去做的，篮板会感激你。即使问题到了非解决不可的地步，如果你解决了，也不要在人前夸耀，要将光荣留给老板。如果你进行自我吹嘘，如果不幸地让老板知道那么你这属于邀功请赏，这样其实是在要挟老板，这样的后果不言而喻。
5.以老板为中心。能够让老板身边的人给你美言几句会让你加重在老板心中的印象，至少老板知道你，而在那些比较关键的时候，减少被忽略的可能性。如果做到？你需要与老板身边的人建立比较良好的人际关系，这些人或许不起眼，但是由于离老板的位置比较近，因此更容易与老板进行沟通，这些人体现在老板的生活中和工作中，不能忽视的是老板的日常娱乐中，因为老板也比较重视在其日常娱乐中建立起来的私人友谊或者关系。
6.给自己与老板面谈的勇气。在笔者的工作经历中，有几位同事可以剑走偏锋，敢于敲开老板的门，去直接和老板面谈，从而获得升职加薪的机会。因为属于不同的层级，老板的注意力相当分散，个人的贡献除非特别突出否则你难以在老板心中留下印象，这样的事例相当少。这是你需要鼓起勇气敲开老板的门，向老板诚恳的说出自己的辛劳和成果，更不要忘记向老板表示你的忠诚，这样会让老板认为给你升职加薪是值得的，加大老板对于自身行为决策的肯定性。
7.将自己最好的一面呈现给老板。老板欣赏何样的人，其实从日常的人事变迁中可以分析出来，如果能将老板赏识的特性显示出来，那么的希望就有可能实现了，不要忘记一个成语“楚王爱细腰，宫中多饿死”，这是一个很现实的问题，即使有自我的独立人格也不要在这个问题与老板犯冲，有时候增加一些附属人格也是相当必要的。至于“最好的一面”是什么需要自己去发现，而并不是自己单纯主观的认识。
8.向权奸们致敬。如果有幸翻开《资治通鉴》就会发现那些权奸们一个一个活得有滋有味，而那些忠臣良将们却因为忠言逆耳而下场令人惋惜。在中国社会这个背景下，人治仍旧持续很长一段时间，即使在国外也是同样的道理，千万不要被那些外国的舆论和评论所忽悠，因为信息战和舆论战的作用就是让人更加愚昧，而没有其他更核心的目的。富且贵是每个人追求的，但是哪些人更容易“富且贵”，历史已经给了我们答案。
以上罗列了8种影响因素，单单没有列出工作努力、富有成效这一项，这属于正常情况，就好比国人心中的“清官情节”一样，认为这样可以活得提升加薪，这样的认识显然没有对职场有较为深入地认识，还生活在比较单纯的世界中，请将头从你正在专注的工作中抬起，看看周围的世界，你是否认为自己活得很不如人意，换个方式，你将活得更加潇洒。
你认为有政治谎言吗？这是因为你还生活在比较直接和直观的世界中，自己的价值观与企业实际的价值观进行比较，因此你就会偏离企业的价值观越来越远，而你的道路也会同升职加薪的道路越来越远。而职场中劣币驱逐良币的现象屡见不鲜，笔者以过来人的身份告诫每个在职场上奋斗的白领们，千万不要一意孤行。独树一帜意味着就是跟多数不肯妥协，团队中对于异己分子的排斥是相当强烈的，因此千万不要被自己所谓的工作激情而遭致团队的清洗，因为你得罪的是大多数人。
或许这个问题与管理并没有多大关系，但是对于职场上的每个人而言确实一个沉重中滴着扭曲的话题，每个人都不得不面对，如何在职场中有效的管理自己，让自己更加狡猾的面对职场中的是是非非，而不是对于一些发生在自己身上的不理解茫然失措，通过本节内容，希望大家能够了解职场背后的一些关键因素，至少可以起到免疫和预防作用。 本帖最后由 sliverwolf 于 2012-5-28 15:17 编辑
七.当公司本身不尊重自己的产品时……
做品牌就是做细节，细节来自于哪里，细节来自于每个人的意识。当企业文化的概念横行的时候，企业主的意识无疑将永远占据主流，然而公司的行为是众多意愿的综合体，好比是物理学中各种分力形成的合力，在合力中凸显分力的作用很困难，但是也并非不可能，只是需要进行太多的协调和同化。
做质量也是做细节，细节来自于哪里，细节来自与每个人的心理。或许以上的说法比较主观，但是结果就是主观和客观的产物，而过程凝结的是主观意识。有些企业主片面强调结果而忽视过程，须知没有好的过程就没有好的结果，即使出现一两次好的结果，也只能归结为偶然，因为过程没有保证，那么结果也就无从保证。态度决定一切，这种意识层面的东西看似虚无缥缈，其实却反映在每个人的行为表现中，或许过程中的人员根本不知道一些应有的概念，但是最重要的企业中最强大的意志有没有这样的概念和认知。
或许有些人会说这些所谓的理念或者概念太过理论了，他喜欢摸着石头过河，这或许是对的，但是却不了解当时的背景情况，当时是因为无法找到先行的可以遵照的理论，才提出这种近乎无奈的口号活着选择。不然任何人都不会冒这么大的险去重新思索和改变这个国家。还有一个问题，到底愿不愿意学习成功的经验，还是希望学习到失败的经验，有些人或许会选择前者，有些人或许会选择后者，学习前者的目的是学习成功，学习后者的目的是避免失败，后者好像是曲线救国一样，目的还是为了保持成功。既然如此，为什么不去学习和借鉴呢？
想一想今时今日那些成功的典范吧，难道不是值得我们去学习的，难道非要另起炉灶、自以为是吗？每个人都有自己的局限，但是需要注意的是如何发现和避免自己的局限，成功是因为有足够的优势可以掩盖局限，如何将别人的有时变成自身的优势，这需要去学习，虚心地去学习。
产品是无数人心血的凝结，而不是随意捡取的玩意，如果不能认真的对待自己的产品，那么就不能充分的质量保证，因为首先意识都不正确，意识是用来引导实践的，意识出了问题，怎么去保证实践过程的品质。然而根源于意识的问题是根本的，恰恰也是最容易被忽视的，想一想我们遇到的那些头痛的问题吧，有哪些不是意识的问题？有哪些不是管理者，甚至是高层管理者的问题，然后所谓的高层管理的态真实度却是回避这些问题，并且推卸这些问题。思想有多远，路就有多远，假如高层本身对产品有发自内心的爱护和重视的时候，那么品质的提高也就成为一件顺理成章的事情了。
为什么不尊重自己的产品？是因为产品本身功能或质量的问题，还是仅仅将产品当作一个可以获取利润的直接手段？其实这都是错误的想法，要把自身的产品生产和品牌建设当作一件事业来看待，当作一种使命来看待，要用使命的忠诚来完成某件事情这件事情才会做得完满，那些“差不多”的说法和心态还是免了吧。假如企业本身都不尊重自身的产品，那么生产出来的产品有何保证来让顾客满意？所以一切的结果都有其根源，生产产品本身就是一件很复杂的工作，既然不尊重产品，那么必然也就会不尊重生产产品的工作，对于工作不重视，那么工作就会做得随意马虎，对于一项工作不重视，就是对做这项的人员不重视，揖让对人员不重视，那么就会产生一个后果员工流失，或许这个表述标胶长，但是实际的逻辑就是这样:
不尊重产品→不尊重工作→不尊重员工→员工离辞职
假如没有认真地对待自己的产品，那么这个制造企业就缺乏使命感，没有使命感，那么就没有忠诚度，对自身的产品不忠诚，对自己从事的事业不忠诚，既然如此就会三心二意，不肯用踏实的心态去面对遇到的那些问题，总是想着今天做这个，明天做那个，三天打鱼，两天晒网，做事的逻辑颠三倒四、反复无常，一个企业有多大家底？就是再大的家底也经不起这样折腾。或许企业主没有认识到这样的危害性，企业主有权力去推卸一切，假如企业主还有可推卸责任的下属的话，突然不管是怎样地去推卸，最终结果还只能是由企业主自身去承担。
企业经营不是一个短期行为，而是需要长时间的付出，因此对于企业主而言需要有一个信念去支撑这项经营的事业，不能因为信念的缺失和意志的丧失使企业发展的路途陷入迷茫。企业主的一件无足轻重的小事对于员工来说就是一件大事，因为在一个企业中企业主是其他所有人员所仰望的对象，企业主的一举一动都会被其他人员模仿和学习，然后蔚然成风。其实在企业金字塔中情况都是这样，基层看中层，中层看高层，高层看老板，老板看天空，至于天空中能看到什么，关键在于老板心中有什么。
管理无小事，处处有细节，这里并不是强调细节主义，而是要提倡一种细节思维，因此质量和品牌都是用无数的细节堆积出来的，最好才成为一种战略。《管子•形势解》有云：“海不辞水，故能成其大；山不辞土，故能成其高；明主不厌人，故能成其众；士不厌学，故能成其圣。”工作是不可能一蹴而就的，需要一点一滴的地积累，所有的辉煌都是一步一个脚印走出来的，即使我们能够将看到的问题进行持续性的改进，即使也只是微不足道的改进，那么积累起来也是一个巨大的进步。
八、当激情工作遭遇机制问题时……
每个公司都有每个公司的问题，对于不同的问题不同层次的人士感受是不同的，职场工作总是有一些无奈，总是需要背负一些东西，虽然自身认为心安理得，但是下级的想法却是不一样的，虽然每个人公司都在提倡沟通，但是有些东西确实不是可以沟通的。如果一个公司认为自身没有问题，那么这个公司肯定陷入了十分可笑的“自大”的问题，而且还是属于那种盲目的自大，这是一个企业整体意识的问题，其实也是一个公司董事会思路的问题。戴明博士说，产品的质量是出自董事会，确实是很有见地的论断，尽管公司一直在提倡执行、执行力和执行文化，但是要明白有些事情并不是只是执行就可以弄好的。除非是有那种可以将错事做对的水平，但是这也是老板们所希冀的，尽管老板认为自身并没有错，甚至认为自己是一头狮子，而下面都只是一群绵羊。
我们每个人习惯性地对自己使用“X”理论，而对别人采用“Y”理论，至于十分人性的换位思考可以经常出现在管理者头脑中吗？事实上，管理者们经常在抱怨着，上级如何无能，下属如何愚蠢，这当然不是全部事实，因为别人并不了解当事人的困境，而我们经常是十分主观地对一些人和事进行定性，而且这种判别经常是十分仓促和草率的。我们经常给自己错误的强化，一切都是别人的错，我才是正确的，任何都不愿意去否定自己，因为每个人都有一种主观的正确性，至少认为自身是有意义和价值的，或许也可以称之为盲目的自信，注意这里用的是自信，而不是自负，因为自负也是一种否定。
如果对问题进行深入的剖析，就会发现我们经常只关注那些比较浅显的问题，而那些根源性和深层次的问题却经常只能采取回避的态度，我们已经习惯了灵活的处理的方法：视而不见或者是曲线救国。因为一些问题的指向是一个层面上不能解决的，甚至也是一个十分忌讳的话题，我们采取了无可奈何的回避，同样我们也总是无可奈何的面对，因为那些经常碰到的问题的根源就是我们一直所回避的。问题的真相是什么？在工作中不要将自己变得盲目，要给自己“发呆”的时间，梳理一下思维，进行一下深度思考。
我们经常会说，也经常听到这样的说辞：“这件事其实有利有弊……”，我们习惯于中庸，习惯于和气，我们经常反对偏执，事实上我们已经不自觉的陷入了中庸的偏执。这是我们的文化特征，同样也是我们企业文化的特征，我们已经习以为常、理所当然，其实我们一直在偏执着。或许我们可以这样辩解：“不要那么死板，要灵活一点，才不会得罪人”，其实我们一直在接受这样的教育或者教训，并且将这样的观念传递给我们的下一代，这是我们传统文化的一部分，也是我们自身的一部分。
其实一些问题进行过深入的分析以后，答案就会呼之欲出，然而我们却谨守自身的游戏规则，因为世界不仅仅只有黑白地带，话是这样说，其实不存在什么黑白地带，因为世界已经被我们中庸掉了。我们举一个例子，公司的工作氛围差，问题出在哪里？员工素质不高→管理不善→企业文化不好→公司机制有问题，可是我们的推理经常到了企业文化这一关就结束了，企业文化很时髦，所有公司都在“建设”所谓的企业文化（笔者注：建设一词加引号的原因见拙作《企业文化建设的反思》），大有将企业文化神话的趋势，企业文化真的这么神奇吗？有没有思考过一些问题：为什么在一些公司企业文化的作用很正面，而在一些公司企业文化的建设最后只能证明是劳民伤财？笔者在《读〈水浒〉，说管理》中归纳出一点：生存的意志，企业生存的意志最集中和最核心的是来自于管理高层，而企业文化是否能改造成功也取决与管理高层，只有高层，也只有高层才能真正使企业文化改造成功，尽管成功的企业文化改造需要公司全员的集体努力。
我们将思路继续延伸下去，为什么说企业文化改造成功需要高层的努力，是因为高层代表的是公司最核心的运作机制和管理机制，它规定着这个企业的行为准则和行为方向，也决定着整个企业的认知和思路。我们经常说老板的意志就是企业文化，其实也是在证明着公司的机制对于事务的决定性影响。老板们很强调工作实效，诚然工作实效和绩效与个人的努力分不开，但是一切都是在公司机制这个决定诸多因素的核心元素的包围之下，只要在这个公司任职、工作都不能摆脱这种机制的笼罩。而公司的机制决定着这个企业的融入兴衰，它真正决定了这个企业的运作、方向、思维，也决定了这个企业的未来。不管市面上流行企业的核心竞争力是什么，高效团队建设也好、企业文化也好、执行力也好，公司品牌也好，其实这些所有东西都是表象，都不是关键性的实质，真正的核心竞争力是企业的机制，而不是别的任何东西，机制是决定其他所有方面的核心元素，其他所有方面是都是被决定的，属于从属地位的。然而，企业经常是在本末倒置，在一些次要的问题花去了太多的精力和时间。
将话题转移到章节名称，激情的工作需要一些因素来支持，并不能仅仅依靠工作者本人，而是需要企业文化、团队支持配合、各类资源配合和规范制度健全等等，然而这些东西同样是表面的，真正起核心作用的还是企业的机制，一些看似不相关的问题，在经过层层剖析以后，建立了意想不到的联系。因此高管们一直情调的工作没有士气，工作没有激情，问题的真正症结出自哪里呢？通过以上的分析，结果不言而喻。当戴明博士说产品质量出自董事会时，问题已经指明了根源，只是有些问题一直没有讲明罢了，我们一直在遵循着游戏规则，这种游戏规则显然不将高层囊括在内，因为他们属于规则的制定者和践踏者，正因为如此，他们才真正是问题的根源和核心所在，其他所有问题也仅仅是皮毛而已。
页:
1
[2]